Филипп Коэн: «Часто потребитель не знает, чего хочет. Эту потребность предстоит угадывать нам»

Филипп Коэн, генеральный директор ООО «Аристон Термо Русь», рассказал порталу STROY.EXPERT о своей жизни в России, проблемах повышения энергоэффективности производств и домашних хозяйств, а также раскрыл бизнес-секреты, позволяющие выжить в кризис.

---

Филип, расскажите с чего начался ваш путь в России?

Я приехал в Россию из Франции более 20 лет назад – в апреле 1996 года. Первое знакомство со страной и особенностями ведения бизнеса происходили у меня на одной из руководящих позиций компании Bonduelle. В течение 14 лет я руководил коммерческим и промышленным развитием Bonduelle в России, республиках Кавказа и Средней Азии. В декабре 2009 года меня пригласили на должность генерального директора ООО «Аристон Термо Русь» - компании-производителя котельного и водонагревательного оборудования. Эта сфера была абсолютно новая для меня, но очень интересная и перспективная. Просто настал тот самый момент, когда мне захотелось попробовать что-то новое, не покидая страну, и я согласился перейти в «Аристон».

Вам так понравилась наша страна, что вы не захотели никуда отсюда уезжать, когда поняли, что в Bonduelle сделали, все что хотели, и пришло время двигаться дальше?

Да, я предпочел Россию, в этой стране никогда не бывает скучно. Если говорить про кризисы, которые впоследствии не раз возникали в нашем российском бизнесе, это явление цикличное, они есть везде, и в благополучной Европе в том числе. Мне нравится Россия, моя супруга русская и я привык к этой стране.

Расскажите о самом интересном проекте в вашей жизни?

Самый интересный проект – это вся моя жизнь в России. Я, конечно, мог бы вспомнить один проект еще во время моей работы в Bonduelle, когда мы запускали «с нуля» завод по производству овощей в Краснодарском крае (сейчас это один из лучших заводов в группе Bonduelle в мире, приятно быть причастным к его истокам). В компании «Аристон», в отличии от Bonduelle, я пришел уже в состав готовой сплоченной команды: был готовый продукт, наполненный рынок и известный бренд. Поэтому на первый план выходили новые задачи – а именно построения взаимоотношений в команде, умение работать с людьми.

Как вы оцениваете нынешнюю экономическую ситуацию в нашей стране?

Конечно, сегодня наша отрасль продолжает на себе ощущать эхо кризисных явлений, снижения спроса, падения рынка оборудования. На падающем рынке конкуренция усиливается, приходится придумывать новые источники для реализации бизнеса и извлечения прибыли, чтобы хотя сохранить имеющуюся долю рынка. Но тем самым рынок очищается, это неизбежный процесс любого развития.

Если говорить про самое сложное время для нашей компании, это был 2015 год, когда никто не начинал новые строительные проекты, не делая задела на будущее. Компании и конечные потребители предпочитали экономить, не хотели тратить деньги на вещи не самой первой необходимости (такие как новые водонагреватели), не будучи уверенными в том, сколько такая ситуация еще продлится. Однако продажи нашей продукции, несмотря на катастрофическое падение рынка, упали не так сильно, как у многих наших конкурентов, в результате доля «Аристон» на российском рынке даже немного выросла.

Какие мероприятия этому способствовали?

В разгар кризиса мы для себя отметили один интересный момент, который можно охарактеризовать как поляризация рынка Товары премиум и эконом-сегментов продавались довольно хорошо, при этом продажи среднего сегмента товаров сокращались. Мы предлагаем покупателю широкий ассортимент водонагревателей и котлов всех категорий и при этом всегда придерживаемся соотношения цена/качество. Кроме того, мы никогда не гнались за снижением себестоимости нашей продукции в ущерб качеству. Сегодня мы можем отметить стабильный рост спроса на наши плоские водонагреватели Velis, которых отличает уникальный итальянский дизайн; а также на более простые модели с круглым баком, которые чаще всего покупают для установки на даче или в загородном доме. Сегодня спрос немного изменился, у потребителя появились деньги, рынок оживает.

А что касается бизнеса, какие компании являются Вашими ключевыми потребителями?

Если говорить водонагреватели — это почти в 100% случаях конечные потребители, то же самое касается газовых котлов (60% - end users), при этом оставшиеся 40% - это строительные компании, которые приобретают газовое оборудование для строящихся объектов.

Можно ли сказать, что Российский рынок является перспективным для группы Ariston?

Безусловно, российский рынок является стратегическим для Группы компаний.

И даже санкции не смогли изменить эту ситуацию?

Санкции конечно повлияли, но не на прямую на продажи Аристон, скорее на рынок вообще. Поскольку в основном речь идет о финансовых санкциях, именно отсутствия кредитных средств оказывается камнем преткновения для многих компаний нашего сегмента. Все это также сказывается и на платежеспособности населения и на количество новых строиетль6ных объектов на рынке.

Впрочем, Группа компаний Ariston не строит стратегию ведения бизнеса в той или иной стране только в краткосрочной перспективе, поэтому и продолжает рассматривать российский рынок как один из самых приоритетных в мире. Очевидно, что за спадом последует подъем, в стране начнут возводить большое количество новых строительных объектов, тогда потребуется всякого рода оборудования для обслуживания зданий и сооружений. Например, руководство страны работает над внедрением сертифицированной программы (программы сертификации?) по газификации отделенных регионов страны, что открывает отличные перспективы для нашего газового оборудования.

На самом деле, многим видам бизнеса, которые обслуживают строительный сектор, нужно особое внимание обращать именно на российские регионы. Сосредотачивать всю свою деятельность только в Москве и Санкт-Петербурге в корне неправильно. Сегодня важно правильно настроить сегментацию будущих региональных клиентов, многие потребности потребителя еще только предстоит сформировать, а многие предстоит разглядеть и понять.

Дело в том, что очень часто потребитель не знает, что он хочет (как я, не зная, что что-либо существует, могу думать, что это мне нужно?). И самое сложное в любом виде бизнеса – это правильно расшифровать эту потребность, не придумать ее за потребителя, а именно предугадать. Приведу пример, существует такое термин – connectivity – возможность через гаджеты, wi-fi коммуницировать с оборудованием, это так называемые «smart-system («умные системы»). И вот если говорить про котловое оборудование, речь идет об абсолютно новом тренде, который позволит потребителю снижать свою потребностью в газе, более рационально использовать и распределять энергетические ресурсы, снижать расходы, экономить. Впрочем, пока интерес к такому оборудованию проявит только покупатели, имеющие средства к приобретению дорогостоящего продукта – сегмента пока небольшой, но растущий.

Любые инновационные технологии когда-то начинались с топового сегмента, были доступны немногим, но по мере того, как увеличился спрос, производители позволяли себе снижать себестоимость и цену на продукции. В итоге технология становилась доступной всем. Нет никаких оснований не верить в то, что технологии «умных систем» скоро войдут в каждый дом.

Да, персональные компьютеры тоже мало, кто мог себе позволить в начале, лет 30-40 назад…

Именно, единственная возможность сделать продукт популярным – удешевить его себестоимость, а для этого нужен объем, спрос. Если говорить про новые технологии в сегменте «умных котлов», массовый переход на них может произойти довольно быстро, в течение 2-3 лет, но может занять больше времени. На самом деле тут важна такая вещь, как общая пропаганда сбереженной энергии. В России привыкли, что энергии у страны много, она сравнительно дешевая. В этой ситуации никто не считает нужным ее экономить – это касается и домашних хозяйств, и крупных предприятий. К сожалению, понятие энергоэффективность у российского потребителя не импринтировано, так что ему сложнее перестроиться на более «зеленую парадигму», в отличии от тех же самых европейцев.

Но мы со своей стороны постоянно объясним необходимость экономии и сбережения. Потребитель, безусловно, умеет считать. Если срок окупаемости конкретной инновационной технологии - 10 лет, это вряд ли кому-то может быть интересно. Но если снизить срок окупаемости до 2-3 лет, покупатели могут заинтересоваться.

У ГК Аристон есть глобальная стратегическая цель, чтобы к 2020 году не менее 80% товарооборота компании основывалась именно на внедрении новых технологий, в том числе энергоффективности. Однако не все зависит только от желаний руководства компании, многое зависит от уровня зрелости рынка, от государственных инициатив. Для перехода на максимальную энергоэффективность нужна поддержка со стороны государства, доработка нормативной базы, предоставления субсидий для тех, кто такие технологии внедряет и так далее. Если государство не поддерживает инициативы, их внедрение сильно растягивается во времени. В сентябре 2016 года правительств РФ опубликовало постановление, в котором говорилось о том, что в отрасли необходимо снижать барьеры – нормативные, технические, коммуникационные - для внедрения энергоэффективных мероприятий. Сегодня есть надежда на то, что мы сможем перейти на действительно эффективное управление процессом строительства и эксплуатации зданий и сооружений.

Вряд ли переход на «зеленую парадигму» произойдет так скоро, как Вы говорите. Российской правительство по-прежнему заинтересовано в том, чтобы лучше продавалась нефть и газ, а не оборудование, снижающее энергетические издержки.

Ну почему же, можно сэкономить потребляемый газ в стране, чтобы его больше поставить на экспорт. Подобную стратегию можно увидеть и в других газодобывающих странах: например, в Узбекистане, где Аристон, к слову, работает над проектом по установке современных отопительных систем для индивидуального использования. Каковы, на Ваш взгляд, основные отличие российского потребителя котельного или водонагревательного оборудования от европейцев?

Все покупатели одинаковые, отличаются только условия эксплуатации оборудования. Россия – страна, большая часть которой пролегает в северных и средних широтах. Так что во многих регионах страны есть высокая потребность в специальном оборудовании, которое может работать как при -30, так и при +30. В Европе такого практически нет. Кроме этого, в России есть сегмента рынка оборудования «для дачи».

Сегодня Аристон продает в России в основном стандартные котлы. Конденсационные котлы же по-прежнему представляет собой очень узкий сегмент рынка. Между тем, в Европе уже давно запрещено продавать стандартное оборудование по нормам энергоэффективности – только конденсационные. В России этот рынок растет не так быстро, как хотелось бы, но мы постепенно меняем ситуацию, объясняем преимущества нового оборудования по сравнению со старыми технологиями. В этом году, к примеру, выпустили новую серию ONE – конденсационные, высокоэффективные котлы с одним из самых высоких КПД (98,9%) на рынке.

Какой тип компании способен выжить в кризис?

Те компании, которые с одной стороны проявляют свою гибкость, с другой умеют придерживаться заранее сформированной цели, чтобы не потеряться. Такая вот гибкая твердость – залог успеха любого бизнеса. Не помню, кому принадлежит эта мысль, но я с ней полностью согласен: в спокойное время хороший руководитель должен быть похож на большой палец, то есть без него невозможно было бы объединить другие пальцы (сотрудников компании) таким образом, чтобы осуществить «хватательную функцию» (достичь цели); в сложное же, кризисное, время руководители следует быть, как палец указательный, который указывает, куда идти. В любом деле важна твердость и гибкость одновременно.

Что, помимо основной деятельности на посту генерального директор «Аристона», представляет для Вас настоящую ценность сегодня?

Моя семья, моя работа – это главное. Также я занимаюсь одним благотворительным проектом, в рамках международной организации «Rotary international». Это клуб, который объединяет бизнесменов из самых разных отраслей экономики, они не просто жертвуют деньги на благотворительность, но также принимают непосредственное участие в реализации проектов, чтобы видеть, как работают их деньги. Мы помогаем больным детям, детским домам, в частности, покупаем специальное оборудование для детей с врожденными генетическими заболеваниями – все это выполняется под заказ по индивидуальным проектам. К сожалению, 99% процентов семей не могут себе этого позволить. Наши проекты предполагают поддержку на всех этапах: от постановки точного диагноза до процесса закупки – это большой труд, но это то, чем мне действительно нравится заниматься.