Персоны

Филипп Коэн, генеральный директор ООО «Аристон Термо Русь», рассказал порталу STROY.EXPERT о своей жизни в России, проблемах повышения энергоэффективности производств и домашних хозяйств, а также раскрыл бизнес-секреты, позволяющие выжить в кризис.

---

Филип, расскажите с чего начался ваш путь в России?

Я приехал в Россию из Франции более 20 лет назад – в апреле 1996 года. Первое знакомство со страной и особенностями ведения бизнеса происходили у меня на одной из руководящих позиций компании Bonduelle. В течение 14 лет я руководил коммерческим и промышленным развитием Bonduelle в России, республиках Кавказа и Средней Азии. В декабре 2009 года меня пригласили на должность генерального директора ООО «Аристон Термо Русь» - компании-производителя котельного и водонагревательного оборудования. Эта сфера была абсолютно новая для меня, но очень интересная и перспективная. Просто настал тот самый момент, когда мне захотелось попробовать что-то новое, не покидая страну, и я согласился перейти в «Аристон».

Вам так понравилась наша страна, что вы не захотели никуда отсюда уезжать, когда поняли, что в Bonduelle сделали, все что хотели, и пришло время двигаться дальше?

Да, я предпочел Россию, в этой стране никогда не бывает скучно. Если говорить про кризисы, которые впоследствии не раз возникали в нашем российском бизнесе, это явление цикличное, они есть везде, и в благополучной Европе в том числе. Мне нравится Россия, моя супруга русская и я привык к этой стране.

Расскажите о самом интересном проекте в вашей жизни?

Самый интересный проект – это вся моя жизнь в России. Я, конечно, мог бы вспомнить один проект еще во время моей работы в Bonduelle, когда мы запускали «с нуля» завод по производству овощей в Краснодарском крае (сейчас это один из лучших заводов в группе Bonduelle в мире, приятно быть причастным к его истокам). В компании «Аристон», в отличии от Bonduelle, я пришел уже в состав готовой сплоченной команды: был готовый продукт, наполненный рынок и известный бренд. Поэтому на первый план выходили новые задачи – а именно построения взаимоотношений в команде, умение работать с людьми.

Как вы оцениваете нынешнюю экономическую ситуацию в нашей стране?

Конечно, сегодня наша отрасль продолжает на себе ощущать эхо кризисных явлений, снижения спроса, падения рынка оборудования. На падающем рынке конкуренция усиливается, приходится придумывать новые источники для реализации бизнеса и извлечения прибыли, чтобы хотя сохранить имеющуюся долю рынка. Но тем самым рынок очищается, это неизбежный процесс любого развития.

Если говорить про самое сложное время для нашей компании, это был 2015 год, когда никто не начинал новые строительные проекты, не делая задела на будущее. Компании и конечные потребители предпочитали экономить, не хотели тратить деньги на вещи не самой первой необходимости (такие как новые водонагреватели), не будучи уверенными в том, сколько такая ситуация еще продлится. Однако продажи нашей продукции, несмотря на катастрофическое падение рынка, упали не так сильно, как у многих наших конкурентов, в результате доля «Аристон» на российском рынке даже немного выросла.

Какие мероприятия этому способствовали?

В разгар кризиса мы для себя отметили один интересный момент, который можно охарактеризовать как поляризация рынка Товары премиум и эконом-сегментов продавались довольно хорошо, при этом продажи среднего сегмента товаров сокращались. Мы предлагаем покупателю широкий ассортимент водонагревателей и котлов всех категорий и при этом всегда придерживаемся соотношения цена/качество. Кроме того, мы никогда не гнались за снижением себестоимости нашей продукции в ущерб качеству. Сегодня мы можем отметить стабильный рост спроса на наши плоские водонагреватели Velis, которых отличает уникальный итальянский дизайн; а также на более простые модели с круглым баком, которые чаще всего покупают для установки на даче или в загородном доме. Сегодня спрос немного изменился, у потребителя появились деньги, рынок оживает.

А что касается бизнеса, какие компании являются Вашими ключевыми потребителями?

Если говорить водонагреватели — это почти в 100% случаях конечные потребители, то же самое касается газовых котлов (60% - end users), при этом оставшиеся 40% - это строительные компании, которые приобретают газовое оборудование для строящихся объектов.

Можно ли сказать, что Российский рынок является перспективным для группы Ariston?

Безусловно, российский рынок является стратегическим для Группы компаний.

И даже санкции не смогли изменить эту ситуацию?

Санкции конечно повлияли, но не на прямую на продажи Аристон, скорее на рынок вообще. Поскольку в основном речь идет о финансовых санкциях, именно отсутствия кредитных средств оказывается камнем преткновения для многих компаний нашего сегмента. Все это также сказывается и на платежеспособности населения и на количество новых строиетль6ных объектов на рынке.

Впрочем, Группа компаний Ariston не строит стратегию ведения бизнеса в той или иной стране только в краткосрочной перспективе, поэтому и продолжает рассматривать российский рынок как один из самых приоритетных в мире. Очевидно, что за спадом последует подъем, в стране начнут возводить большое количество новых строительных объектов, тогда потребуется всякого рода оборудования для обслуживания зданий и сооружений. Например, руководство страны работает над внедрением сертифицированной программы (программы сертификации?) по газификации отделенных регионов страны, что открывает отличные перспективы для нашего газового оборудования.

На самом деле, многим видам бизнеса, которые обслуживают строительный сектор, нужно особое внимание обращать именно на российские регионы. Сосредотачивать всю свою деятельность только в Москве и Санкт-Петербурге в корне неправильно. Сегодня важно правильно настроить сегментацию будущих региональных клиентов, многие потребности потребителя еще только предстоит сформировать, а многие предстоит разглядеть и понять.

Дело в том, что очень часто потребитель не знает, что он хочет (как я, не зная, что что-либо существует, могу думать, что это мне нужно?). И самое сложное в любом виде бизнеса – это правильно расшифровать эту потребность, не придумать ее за потребителя, а именно предугадать. Приведу пример, существует такое термин – connectivity – возможность через гаджеты, wi-fi коммуницировать с оборудованием, это так называемые «smart-system («умные системы»). И вот если говорить про котловое оборудование, речь идет об абсолютно новом тренде, который позволит потребителю снижать свою потребностью в газе, более рационально использовать и распределять энергетические ресурсы, снижать расходы, экономить. Впрочем, пока интерес к такому оборудованию проявит только покупатели, имеющие средства к приобретению дорогостоящего продукта – сегмента пока небольшой, но растущий.

Любые инновационные технологии когда-то начинались с топового сегмента, были доступны немногим, но по мере того, как увеличился спрос, производители позволяли себе снижать себестоимость и цену на продукции. В итоге технология становилась доступной всем. Нет никаких оснований не верить в то, что технологии «умных систем» скоро войдут в каждый дом.

Да, персональные компьютеры тоже мало, кто мог себе позволить в начале, лет 30-40 назад…

Именно, единственная возможность сделать продукт популярным – удешевить его себестоимость, а для этого нужен объем, спрос. Если говорить про новые технологии в сегменте «умных котлов», массовый переход на них может произойти довольно быстро, в течение 2-3 лет, но может занять больше времени. На самом деле тут важна такая вещь, как общая пропаганда сбереженной энергии. В России привыкли, что энергии у страны много, она сравнительно дешевая. В этой ситуации никто не считает нужным ее экономить – это касается и домашних хозяйств, и крупных предприятий. К сожалению, понятие энергоэффективность у российского потребителя не импринтировано, так что ему сложнее перестроиться на более «зеленую парадигму», в отличии от тех же самых европейцев.

Но мы со своей стороны постоянно объясним необходимость экономии и сбережения. Потребитель, безусловно, умеет считать. Если срок окупаемости конкретной инновационной технологии - 10 лет, это вряд ли кому-то может быть интересно. Но если снизить срок окупаемости до 2-3 лет, покупатели могут заинтересоваться.

У ГК Аристон есть глобальная стратегическая цель, чтобы к 2020 году не менее 80% товарооборота компании основывалась именно на внедрении новых технологий, в том числе энергоффективности. Однако не все зависит только от желаний руководства компании, многое зависит от уровня зрелости рынка, от государственных инициатив. Для перехода на максимальную энергоэффективность нужна поддержка со стороны государства, доработка нормативной базы, предоставления субсидий для тех, кто такие технологии внедряет и так далее. Если государство не поддерживает инициативы, их внедрение сильно растягивается во времени. В сентябре 2016 года правительств РФ опубликовало постановление, в котором говорилось о том, что в отрасли необходимо снижать барьеры – нормативные, технические, коммуникационные - для внедрения энергоэффективных мероприятий. Сегодня есть надежда на то, что мы сможем перейти на действительно эффективное управление процессом строительства и эксплуатации зданий и сооружений.

Вряд ли переход на «зеленую парадигму» произойдет так скоро, как Вы говорите. Российской правительство по-прежнему заинтересовано в том, чтобы лучше продавалась нефть и газ, а не оборудование, снижающее энергетические издержки.

Ну почему же, можно сэкономить потребляемый газ в стране, чтобы его больше поставить на экспорт. Подобную стратегию можно увидеть и в других газодобывающих странах: например, в Узбекистане, где Аристон, к слову, работает над проектом по установке современных отопительных систем для индивидуального использования. Каковы, на Ваш взгляд, основные отличие российского потребителя котельного или водонагревательного оборудования от европейцев?

Все покупатели одинаковые, отличаются только условия эксплуатации оборудования. Россия – страна, большая часть которой пролегает в северных и средних широтах. Так что во многих регионах страны есть высокая потребность в специальном оборудовании, которое может работать как при -30, так и при +30. В Европе такого практически нет. Кроме этого, в России есть сегмента рынка оборудования «для дачи».

Сегодня Аристон продает в России в основном стандартные котлы. Конденсационные котлы же по-прежнему представляет собой очень узкий сегмент рынка. Между тем, в Европе уже давно запрещено продавать стандартное оборудование по нормам энергоэффективности – только конденсационные. В России этот рынок растет не так быстро, как хотелось бы, но мы постепенно меняем ситуацию, объясняем преимущества нового оборудования по сравнению со старыми технологиями. В этом году, к примеру, выпустили новую серию ONE – конденсационные, высокоэффективные котлы с одним из самых высоких КПД (98,9%) на рынке.

Какой тип компании способен выжить в кризис?

Те компании, которые с одной стороны проявляют свою гибкость, с другой умеют придерживаться заранее сформированной цели, чтобы не потеряться. Такая вот гибкая твердость – залог успеха любого бизнеса. Не помню, кому принадлежит эта мысль, но я с ней полностью согласен: в спокойное время хороший руководитель должен быть похож на большой палец, то есть без него невозможно было бы объединить другие пальцы (сотрудников компании) таким образом, чтобы осуществить «хватательную функцию» (достичь цели); в сложное же, кризисное, время руководители следует быть, как палец указательный, который указывает, куда идти. В любом деле важна твердость и гибкость одновременно.

Что, помимо основной деятельности на посту генерального директор «Аристона», представляет для Вас настоящую ценность сегодня?

Моя семья, моя работа – это главное. Также я занимаюсь одним благотворительным проектом, в рамках международной организации «Rotary international». Это клуб, который объединяет бизнесменов из самых разных отраслей экономики, они не просто жертвуют деньги на благотворительность, но также принимают непосредственное участие в реализации проектов, чтобы видеть, как работают их деньги. Мы помогаем больным детям, детским домам, в частности, покупаем специальное оборудование для детей с врожденными генетическими заболеваниями – все это выполняется под заказ по индивидуальным проектам. К сожалению, 99% процентов семей не могут себе этого позволить. Наши проекты предполагают поддержку на всех этапах: от постановки точного диагноза до процесса закупки – это большой труд, но это то, чем мне действительно нравится заниматься.

Спрятать

В Калининграде разработали лучший за последние годы российский генеральный план города. Заслуженную награду представители калининградской администрации получили на III Ежегодном градостроительном конкурсе в рамках РИСФ-2017. STROY.EXPERT поговорил с Артуром Крупиным, заместителем главы администрации города Калининграда и председателем комитета архитектуры и строительства, о том, как Калининграду удалось создать лучший генплан, обойдя остальных конкурсантов, включая Москву и Санкт-Петербург, а также о том, какие у самого западного российского города складываются перспективы развития на ближайшие 20 лет.

---

В этом году генплан Калининграда признан лучшим в стране. Как Вы сами считаете, что позволило Вашему городу обойти других конкурсантов?

На этот счет я могу только высказать свои предположения. Во-первых, структура нашего генплана полностью соответствует российскому Градостроительному Кодексу и другим градостроительным подзаконным актам. Во-вторых, с точки зрения геоподосновы наш генплан был подготовлен на новых топографических материалах - в 10 000 масштабе (ранее генпланы разрабатывались на 25 000 масштабе). В-третьих, все обсуждения нашего генплана были максимально открытыми, к диалогу подключились все без исключения жители города и профессиональные сообщества. Перед разработкой документа мы провели несколько архитектурно-градостроительных форумов, специальную стратегическую сессию, в которой нашим партнером выступило архитектурное бюро КБ «Стрелка» из Москвы.

Коллеги помогли нам проанализировать особенности местоположения Калининграда, собрать уникальные исходные данные, на основе которых появилась возможность дальнейшей разработки генерального плана города. С точки зрения местоположения, наш город, безусловно, является уникальным субъектом: он территориально отделен от основной части страны и находится в непосредственной близости к Европе. На этой особенности, которая наложила отпечаток на развитие всех без исключения отраслей народного хозяйства, и был сделан особый акцент и в разрабатываемом генплане. Последний был выполнен в строгом соответствии со стратегией социально–экономического развития региона на ближайшие 20 лет.

Еще одно преимущество нашего города, которое нашло отражение в документе, заключается в том, что мы сегодня активно развиваем жилищное строительство. Среди других регионов РФ Калининград и Калининградская область входят в число лидеров по объемам вводимого за год жилья. При этом мы не пытаемся изменить границы города, не затрагиваем интересы соседних муниципальных образований. Концепция будущего строительства в Калининграде основана на принципе «город, развивающийся внутрь».

В перспективе ближайших 10 лет мы планируем построить до 10 млн. кв. метров нового жилья. Таким образом объем жилого фонда будет увеличен почти в два раза. Параллельно будем расширять зеленые зоны, сохранять лесные массивы, создавать транспортный каркас, который позволит решить вопрос доступности разных точек города, при этом не затрагивать природные зоны.

Центральная часть Калининграда преимущественно рассчитана на общественный транспорт и возможности велосипедного движения. Основные же центры транспортного притяжения предположительно переместятся на периферию, где будут проложены дополнительные маршруты и построены транспортно-пересадочные узлы. Всего запланировано возведение 11 ТПУ. Также планируется создание системы интермодальных перевозок, когда ТПУ вписываются в уже существующую систему железных дорог, вводится единый проездной билет (жители получают возможность перемещаться на рельсовом транспорте и на пассажирском автобусе по одному проездному билету).

В нашем генплане немалая роль отводится и развитию территорий комплексного развития и созданию крупных производственных площадок, IT-центров, международного финансово–выставочного центра. Главное – соблюсти баланс между всеми этими идея и наш утверждённый генплан это разнообразие учитывает.

О каком объеме инвестиций и экономическом эффекте для города может идти речь?

Объем капитальных вложений из муниципального бюджета, выделяемый на все мероприятия, связанные с жилищным строительством и возведением объектов инфраструктуры, оценивается нами в 88-90 млрд рублей. Структура этих затрат примерно следующая:

Жилищное строительство. Несмотря на то, что жилищное строительство является прерогативой коммерческих компаний-застройщиков, у власти также есть определенные социальные обязательства, связанные с возведением жилья для обеспечения «обманутых дольщиков».

Социальная инфраструктура. На возведение объектов социальной инфраструктуры мы закладываем порядка 13 млрд рублей. Эти деньги пойдут на создание необходимой инфраструктуры – физкультурно-оздоровительных комплексов, школ, детских садов, поликлиник.

Транспортная инфраструктура. На строительство транспортных сетей из бюджетов всех уровней планируется выделить около 21 млрд рублей. Из них 4,5 млрд рублей пойдут на обеспечение инженерной подготовки территорий (ливневые системы и очистные сооружения, борьбу с различными гидрологическими явлениями).

Если говорить отдельно о жилищном строительстве, запланированный объем ввода жилья до 2020 года составляет 10-11 млн кв метров жилья (а это 160 млрд рублей освоенных инвестиций).

Помимо финансовых вливаний в самую отрасль, муниципальный бюджет наполнится прямыми и косвенными налогами. Однако самое важное - это развитие территорий и создание рабочих мест, именно по этим направлениям будет достигнут максимальный мультипликативный эффект.

Как опыт Калининграда может помочь другим регионам пойти по интенсивному пути развития городов, без расширения границ административных образований, только за счет улучшения качества жизни в рамках городских территорий?

Сейчас есть такой модный термин - «агломерация». Буквально несколько лет назад агломерационные процессы захватили многих градостроителей. Однако впоследствии ряд из них осознали, что к реализации столь масштабных идей нужно подходить осознанно: вместо того, чтобы стремиться захватывать все новые и новые территории, лучше постепенно повышать уровень жизни на уже освоенных. В этом и заключается ключевая идея интенсивного развития городов. Мы готовы делиться этим опытом, рассказать, как исследовали территории на стадии подготовки разработки генплана и каким образом пришли к выводам о том, что нужно «развиваться вглубь».

Сегодня Москва сталкивается с проблемами расширения административных границ, завтра с этим могут столкнуться другие города. Один из насущных вопросов – развитие автомобилизации в российских городах. В Калининграде очень высокий процент обеспеченности горожан автомобилями (видимо, сказывается, близость к европейским странам), именно поэтому в разработке генплана мы не смогли обойти этот вопрос.

Кроме этого, мы стремимся не только развиваться внутри города, но также осваивать новые территории. Сегодня появился новый термин - Комплексное Устойчивое Развитие Территорий (КУРТ), его даже включили в Градостроительный Кодекс РФ. Для того, чтобы получить положительный результат, важно правильно выбрать территорию под комплексное развитие, а также не разрушить то, что на ней уже создано.

Есть ли уже примеры практической реализации КУРТ на территории Калининградской области?

Есть несколько небольших проектов, которые реализуются частными застройщиками, а также один крупный - с участием ГК «Автотор», который связан со строительством завода по сборке автомобилей. В рамках этого проекта сейчас реализуется первый этап, а именно разрабатывается градостроительная документация по комплексному освоению территории на земельном участке в 670 га. Вторая большая территория (130 га) для комплексного освоения – это центральная часть города (правая набережная и прилегающие к ней районы). Есть и поменьше ореолы – в 20-40 га.

В данный момент мы занимаемся разработкой новых правил землепользования и застройки, в составе которых будет карта градостроительного зонирования, учитывающая реализацию КУРТов. На 15 ноября были назначены общегородские публичные слушания, на которых вынесены предложения и замечания жителей города, мы их также планируем учесть при разработке новых правил землепользования. В течение месяца, то есть ориентировочно до конца 2017 года, появится окончательная, финальная версия правил, которая будет вынесена на утверждение депутатов Городского совета города Калининграда. В результате мы планируем получить некий стратегический документ, который будет привязан к генплану города и где будут учтены специальные зоны, связанные с сохранением памятников культуры, архитектуры, объектов, расположенных в границах особоохраняемых территорий. В процессе разработки указанных правил мы, с одной стороны, должны стремиться сохранить качество среды и учесть все экологические аспекты, а с другой - создать все условия для дальнейшего обновления территорий.

В новых правилах мы меняем принципы учета зданий, в частности для объектов жилищного назначения будет установлен принцип «этажности». Кроме этого, с учетом исторических особенностей Калининграда, новые регламенты стимулируют застройщиков создавать объекты со скатными крышами. С точки зрения климатологии, такой вид кровли наиболее приемлем для нашего региона: в Калининграде в течение года выпадает большое количество осадков, поэтому обслуживать и эксплуатировать плоские кровли сложнее, чем скатные крыши.

Как местные застройщики относятся к необходимости заполнения территории парковочными местами на 30% при возведении жилых домов?

Сегодняшние градостроительные нормы требуют обеспечивать жителей новостроек парковочными местами (на 100 квартир – 30 парковочных мест, то есть на 1 квартиру – по 0,3 места). Очевидно, что этот норматив несколько занижен. Учитывая, что Калининград является одним из самых автомобилизированных городов страны, возникает серьезная проблема, связанная с необходимостью создания условий для хранения транспортных средств. На сегодняшний день Минстрой РФ установил специальные нормативы по обеспечению парковочными местами, впрочем, пока они носят скорее рекомендательный характер, поэтому с юридической точки зрения застройщики вправе их не выполнять. В соответствие с этими нормами все жилые объекты можно разделить на:

1. Жилье бизнес-класса (на одну квартиру приходится два машиноместа).

2. Жилье эконом-класса (1,2 машиноместа).

3. Муниципальный жилой фонд (показать 1/1).

4. Специализированный жилой фонд (коэффициент обеспеченности машиноместами - 0,7).

Пока эти нормы носят рекомендательный характер, но впоследствии могут очень сильно отразиться на строительном комплексе всей страны. По моему мнению, количество парковочных мест должно рассчитываться в комплексе (на некую группу жилых домов или даже на целый квартал), причем необходимо резервировать территорию, отведенную под создание многоуровневых паркингов.

Сегодня, когда застройщик проектирует жилой комплекс, он закладывает определенное количество открытых парковок и машиномест в подземном паркинге и хочет окупить эти затраты. В соответствие с российским законодательством, машиноместо является объектом оборота хозяйственной деятельности, а значит его можно зарегистрировать, сдать в аренду или приобрести в собственность. В последнем случая покупатель фактически становится владельцем «двух белых полосок», нарисованных на полу паркинга. Многие жители, конечно, отказываются приобретать эти «воздушные метры», предпочитая ставить свои автомобили во дворе, на газоне и детских площадках…

Как Вы относитесь к идее реновации имеющейся жилой застройки?

Отношусь неоднозначно, поскольку считаю, что российские города хоть и должны развиваться, расти, перестраиваться, но реновация территорий не должна затрагивать интересы конкретных семей. Все должно проходить цивилизованно, по обоюдному согласию.

Что касается нашего региона, у нас сегодня реализуется программа переселения граждан из ветхого и аварийного жилья. В основном она ведется по двум направлениям. Первое – естественная замена старого жилищного фонда за счет обновления, строительства нового жилья. Второе - включение территорий с расположенными на них ветхими и аварийными жилыми домами под развитие застроенных территорий.

У нас в городе несколько застройщиков участвуют в реализации данной программы: они заходят на территорию, которая определена под будущее развитие, расселяют первый дом, демонтируют его, на месте этого дома возводят новый объект и так далее – в результате происходит поочерёдное расселение нескольких находящихся в округе жилых домов, в течение нескольких лет территория обновляется, а жители получают новое качественное жилье. Количество таких успешных примеров мы планируем увеличивать: в следующем году проведем еще два аукциона по схеме развития застроенных территорий.

Как жители Калининграда относятся к тому, что город постоянно меняется и будет продолжать меняться в ближайшие годы?

В основном, мы слышим положительные отзывы о происходящих преобразованиях в городе. По сравнению с другими российскими городами у нас хорошие демографические показатели, в том числе за счет естественных миграционных процессов (количество приезжих, которые выбирают в качестве постоянного места жительства наш город, возрастает год от года). Генеральный план утвердили всего год назад, он предусматривал умеренный демографический сценарий. Сегодня мы этот план уже начинаем обгонять. В частности, когда мы только начинали разрабатывать генеральный план, население Калининграда составляли 437 тыс. человек, к моменту утверждения было уже 445 тыс. человек, спустя год официальная статистика по жителям - 462 тыс. Если продолжим двигаться такими же темпами, через 20 лет (к 2035 году) выйдем на цифру 500-501 тыс. человек.

Все, кто приезжает в наш город из других регионов, положительно оценивают изменения, происходящие в городе в последнее время. Коренные калининградцы, впрочем, умеренней в своих оценках – не все принимают изменения. Еще есть небольшая активная группа граждан, которые принимают участие во всех наших общественных обсуждениях. Власти города открыты к диалогу, всегда общаются и выслушают мнения этой активной части населения. Они, в свою очередь, нас стимулируют, держат в тонусе, указывают на наши недочеты, недоработки.

Как Вы сами видите ваш город в двадцатилетней перспективе?

Город – это не дома и стены, а люди, которые здесь проживают и формируют среду. Именно для людей – местных жителей и гостей города – мы работаем. Каким я вижу Калининград через 20 лет? Красивым, удобным и привлекательным.

Спрятать

Компания «ТехноНИКОЛЬ» - один из ведущих отечественных производителей строительных материалов, которому не просто удалось пережить несколько финансовых кризисов 90-х и 2000-х годов, но и нарастить свою долю на российском и зарубежном рынках. Владимир Марков, генеральный директор «ТехноНИКОЛЬ», рассказал порталу STROY.EXPERT, как удается выстраивать бизнес в непростые кризисные времена, в условиях падающего строительного рынка, а также о том, какие компании одержат победу в борьбе за потребителя в перспективе ближайших двадцати лет.

---

О прошлом и будущем

Владимир Валериевич, расскажите, с чего начался Ваш путь в бизнесе?

Началось все с того, что я и «отцы-основатели» Корпорации «ТехноНИКОЛЬ» (бизнесмены Игорь Рыбаков и Сергей Колесников - ред.) учились в одном университете – Московском физико-техническом институте (МФТИ) и жили в одном студенческом общежитии. Все мы по образованию физики. Я в свое время, еще будучи студентом, успел поработать в IT-сфере. Впоследствии на третьем курсе института мои будущие коллеги организовали компанию «ТехноНИКОЛЬ» (в 1992 году – ред.) и позвали меня к себе.

Как так получилось, что студенты факультета физической и квантовой электроники МФТИ организовали бизнес по производству кровельных, а впоследствии изоляционных материалов?

После окончания очередного семестра студенты традиционно где-то подрабатывали. В нашем случае занимались ремонтом крыш. В 90-е годы монтаж крыши в основном происходил либо по принципу «build up roof»: когда сначала мажешь крышу битумом, раскатываешь по ней стеклоткань, снова мажешь битумом, потом еще один слой ткани, слой битума и, наконец, все заливаешь «серебрянкой», либо с использованием рубероида. В целом, рынок кровельных материалов был не развит, но как раз в это же время на рынке только начинала появляться технология наплавляемого кровельного материала, которая не требовала нанесения большого количества различных укладок «слой за слоем». «ТехноНИКОЛЬ» ухватилась за эту «фишку», и предложила потребителям то, что им было нужно: укладывать кровлю, затрачивая минимум усилий и используя минимум средств (весь арсенал оборудования сводился к горелке, баллону с газом).

На тот момент наплавляемую кровлю в стране производили только два завода – в Рыбинске, и в Филях (Москва). «ТехноНИКОЛЬ» договорилась о производстве таких материалов с Учалинским КРЗ, и все закрутилось. Конечно, рынок был стихийный, дикий, а продукция - дефицитной, к качеству тогда предъявляли не самые высокие требования.

Можно ли сегодня начинающему предприятию повторить успех компании «ТехноНИКОЛЬ»?

Успех любой компании, ставшей известной и заработавшей на реализации своей идеи прибыль, – неповторим. Сегодня невозможно было бы построить еще одну империю Apple или Facebook. Все успешные кейсы начинались с определенного стечения рыночных обстоятельств и желаний основателей компании. Условия на сегодняшнем рынке уже «не те». Для успеха, как минимум, потребовалась бы пустота (незанятая ниша) и потребители, готовые рисковать, покупая новые материалы и технологи, по крайней мере в первое время.

Сейчас рынок кровельных материалов, гидро- и теплоизоляции высококонкурентен, качество продукции на очень высоком уровне и соответствует выросшим ожиданиям потребителей. Если в 90-х годах мы прирастали на сотни процентов ежегодно, то теперь 10% рост считается хорошим результатом. Что касается нашей компании, еще три года назад компания «ТехноНИКОЛЬ» демонстрировала более чем 20% темпы роста в год.

Сейчас, уже второй год подряд наш рост 10-12%. Впрочем, думаю, это не плохой результат, учитывая падающий строительный рынок и нынешние размеры компании.

В чем Вы видите собственные «точки роста»?

Сегодняшний потенциал роста мы видим в расширении рынков сбыта, причем за пределами нашей страны. Хотя и в России по определёнными видам продукции тоже есть перспективы. К примеру, будем наращивать объем продаж по строительной химии, монтажным пенам. Хорошие перспективы видим для ПИР-теплоизоляции, которая, к слову, в Америке занимает до 70-80% всего рынка коммерческой теплоизоляции, очень быстро набирает популярность в Европе, но в России должного развития пока не получила.

У ПИР-теплоизоляции самая низкая теплопроводность, благодаря чему ПИР позволяет экономить пространство при строительстве. Конечно, при монтаже крыши параметры толщины не так важны, но, если речь идет об утеплении балкона – каждый миллиметр, «съеденный» слоем утеплителя, становится критичен.

Как «ТехноНИКОЛЬ» планирует расширять географию поставок?

Учитывая наш богатый ассортиментный ряд, стремимся проводить политику географической экспансии, существенно не меняя продуктовую линейку (возможно, только добавим аксессуары, некие решения по комплектации). А вот количество новых рынков сбыта за пределами России мы действительно планируем расширять.

До наступления кризиса Россия считалась страной, привлекательной для иностранных инвесторов, несмотря на наличие политических и экономических рисков. Дело в том, что бизнес в России всегда был высокодоходный: еще каких-то 10 лет назад европейцы и мечтать не могли о том уровне доходности, которую получали строительные компании, работающие в России. Однако после кризисов 2008 и 2014 годов все изменилось: доходность проектов в строительной сфере резко сократилась. EBITDA эффективных российских производств сегодня сопоставима с западными компаниями, при том, что у последних нет политических рисков. К сожалению, в последнее время российский рынок растерял свои конкурентные преимущества.

Вот вам интересный факт: цена на общестроительные материалы в России сейчас, после девальвации, существенно ниже, чем в Европе, если считать в евро. Однако, если я строю завод в России, то покупаю оборудование в той же Европе (у нас нет производителей современного оборудования), поэтому стоимость завода в России или в Европе примерно одинакова. При этом за счет более низких цен на продукцию в РФ, окупаемость этой инвестиции в нашей стране хуже. Конечно, такая ситуация характерна не для всех производств, а только для тех, где высокая производительность труда, и низкая доля затрат на ФОТ в общей себестоимости. Но в этом тоже есть проблема: низкая производительность труда в России сейчас один из главных факторов отставания от мировых лидеров, а ситуация такова, что строить современные, высокопроизводительные заводы здесь крайне невыгодно.

Если говорить о планах и стратегии продвижения, мы стремимся к росту и в России, и за ее пределами. В настоящий момент «ТехноНИКОЛЬ» продает свою продукцию в Литве, Чехии, Англии, Германии, Италии, Африки, Индии, Китая, Юго-Восточной Азии - в 90 стран мира.

Какой рынок самый перспективный?

Сейчас приоритет – это Европа, но уже начинает формироваться новая «звезда» - Индия. Пока рубль сохраняет свою волатильность, на него сильно влияют колебания местных валют, поэтому индийский рынок может быть то очень доходным, то наоборот – уходить «в минус». Сегодня для нас эта страна дарит отличные возможности – много незанятых ниш, огромный потребительский спрос со стороны местного бизнеса и населения.

Один из главных факторов при заходе на любой иностранный рынок – это, конечно, цена. Где-то (например, в Польше) можно обеспечить конкурентную цену, везя товар из России, а где-то (в Италии) транспортные расходы уже столь велики, что из России материал не привезешь. Поэтому в Италии мы пошли по пути покупки активов внутри страны. Бывали и стратегические ошибки: в Чехии сначала купили завод, но потом закрыли и сейчас возим продукцию из России – оказалось выгодней.

А для российского рынка какие Вы видите перспективы?

Я уже говорил про кровельный материал Шинглас, его доля на отечественном рынке скатных кровель – не более 10%. Более 80% рынка по-прежнему занимают традиционные шифер и металлочерепица, которые постепенно сдают позиции. Хорошие перспективы по монтажным пенам, где доля импорта все еще высока, а значит есть отличные возможности по импортозамещению.

Трудности «взросления»

Связываете ли Вы восстановление спроса на те или иные виды продукции с ростом строительного рынка в нашей стране?

К сожалению, перспективы российской экономики на следующие 8-10 лет – весьма туманны. Рост, если и будет, то не более 1-2%. Такой показатель может считаться достаточным для Европы или Америки, с их нынешним уровнем экономического развития, но для отечественной экономики это крайне мало и является свидетельством дальнейшего отставания от передовых государств. Новых крупных проектов в стране практически не ведется, объемы вложений в строительную отрасль с каждым годом только снижаются. В этих условиях о быстром росте экономики, и строительной отрасли, в частности, можно забыть. По крайней мере, в перспективе ближайших 5 лет. Главной проблемой страны по-прежнему остаётся санкционный режим со стороны Запада. Из-за этого у нас в стране нет банковской ликвидности, новых крупных проектов, частных иностранных инвесторов. Все это усугубляется тем, что реально располагаемые доходы населения также продолжают снижаться, что сильно отличает текущий кризис, от кризиса 2008 года.

Тогда, почти 10 лет назад, резкое снижение спроса ощутили на себе все строительные отрасли российской экономики, все – кроме DIY. Строительство рухнуло, но выручка сетевых магазинов DIY, наоборот, начала расти. Почему? Россияне потеряли работу и поехали на дачи - кто строить, кто ремонтировать - спасая стремительно обесценивающиеся сбережения. Сегодня у людей нет той денежной «подушки», поэтому кризисом охвачена вся строительная отрасль, включая розницу.

Единственное, на что может рассчитывать современный строительный сектор сейчас, – это федеральные программы. Не следует сбрасывать со счетов и то, что сегодняшний потребитель «повзрослел» и уже не готов принимать все, что «дает» продавец. Жители развитых городов начинают разочаровываться в «многоквартирных муравейниках», их минимальные потребности теперь складываютсся не из пустой малогабаритной коробки в густонаселенном доме и закатанных в асфальт парковочных пространств, а красивых, функциональных квартир, в доме с хорошей инфраструктурой, паркингом и развитой социальной средой.

Что будет с ценами на стройматериалы?

Значительная доля сырья и материалов, реализуемая в России, связана сейчас с так называемой экспортной альтернативой. Битум из которого изготавливаются гидроизоляционные товары, полистирол, из которого делается ХПС, MDI, идущий на производство ПИР, и многое другое – это биржевые товары, цена на которых определяется не только российским, но и европейским рынком. Там же цены, как я уже говорил, выше российских, поэтому в среднесрочной перспективе цена на стройматериалы будет только расти. Это неизбежно, и уже происходило, кстати, в 1998, 2008-м годах. Хотя вряд ли сегодня возникнет ситуация, когда цена на стройматериалы в России будет выше, чем в Европе.

В результате качество строительных объектов будет снижаться… ведь строители начнут экономить?

Да… И это уже отмечают потребители. Можно сравнить, например, как менялось предложение жилья бизнес-класса: 10 лет назад покупателям предлагались квартиры по 200 кв метров. Сейчас же и в бизнес сегменте, и в «элитке» полно предложений по 40-45 кв метров, «трешки» приобрели «нормальный» размер 100-120 кв метров. Часто заметна и экономия на качестве.

Что позволит решить вопрос снижения качества стройматериалов?

Сегодня в России, наконец, начали обращать внимание на проблемы энергоэффективности используемых материалов, так что производителям теплоизоляции точно бояться нечего: спрос на изоляцию будет. Сегодняшняя программа модернизации старого жилого фонда это подтверждает, поскольку без закладывания в бюджет средств на качественное утепление фасадов не обходится.

По другим материалам на страже качества стоят строительные нормы, которые, к счастью, в последнее время активно совершенствуются и приводятся в соответствие с современными представлениями о качестве и энергоэффективности строительных конструкций и решений.

Строить не на века, а на совесть

Как Вы относитесь к концепции жизненного цикла зданий, в рамках которого планируется максимально приблизить срок эксплуатации всех используемых в конструкции материалов? Ведь очевидно, если возводится дом из кирпича, который может простоять более 100 лет, то утеплитель в этой конструкции, к примеру, придется поменять уже лет через 25…

Предлагаю посмотреть на эту проблему шире, обратившись к опыту более развитых стран. Несмотря на то, что в США ценят быстроту возведения здания, а в Европе прежде всего смотрят на экологическую сторону строительства, ни те, ни другие не держатся за идею «бесконечно долгого» срока эксплуатации материалов в конструкциях. На сегодняшний день для массового рынка адекватных по стоимости строительных конструктивов, способных без капитальных ремонтов простоять более 50 лет, не существует. Средний срок службы здания между капитальными ремонтами – 20-25 лет. К этому времени конструкция настолько устаревает, а строительные технологии и требования по качеству настолько изменяются, что экономически выгодней ее утилизировать, снести и выстроить новый, более современный, дом, отвечающий в том числе и изменившимся представлениям потребителей от том, что такое «комфортный дом». Здание – это не только несущие стены, это еще и инфраструктура, электрика, трубы, покрытие, отделка, звукоизоляция, шумоизоляция, окна, двери – сотни элементов. Подобно автомобилю, в котором тоже многие сотни деталей, с течением времени, поломки учащаются, и рано или поздно становится выгоднее купить новую машину, чем постоянно ремонтировать старую.

Современный жилой дом, прежде всего, должен отвечать требованиям функциональности и адекватности своей стоимости. К примеру, стоимость частного дома в США, в пригороде Лас-Вегаса – 250 долларов за кв. м. За эти деньги покупатель имеет возможность приобрести не просто здание, но также всю инженерию (вода, электрика, вентиляция!), отделку, встроенные шкафы, укомплектованную кухню. Один словом – купил и въехал (даже мангалы и барбекю во дворах стоят). А теперь я попрошу вас найти мне такой дом в пригороде, скажем Рязани, или Воронежа. Не найдете!

Существует расхожее мнение, что в США дома строят «из картона». При этом никто из тех людей, кто это утверждает, настоящие американские дома не видели – это надежные, теплые, энергоэффективные, быстровозводимые (современные технологии сегодня позволяют возводить дома за 1,5-2 месяца) сооружения. Весь процесс стройки очень грамотно организован, в результате чего потери времени минимизированы. В нашей стране срок возведения среднестатистического дома – 1-2 года: низкая производительность труда строительной бригады отражается на стоимости кв метра, в результате она оказывается в 3-4 раза выше, чем в Америке. При этом качество американского дома, особенно с точки зрения комфорта проживания, выстроенного по вышеуказанной, каркасной технологии, окажется на порядок выше того, что был построен в нашей стране.

Кстати, то, что климатические особенности нашей страны не позволяют возводить каркасные дома, - тоже миф. В Канаде или на Аляске климат порой не менее суровый, чем во многих наших российских областях, но даже там каркасные дома прекрасно себя чувствуют.

Между прочим, многие ошибочно полагают, что потребность в теплоизоляции возникает только в холодных, северных регионах. Это не совсем так. Жаркий Дубаи, например, является одним из самых крупных потребителей теплоизоляционных материалов в мире, ведь изолировать здания от пятидесятиградусной жары, где кровля может нагреваться до +80 и выше градусов, ничуть не легче, чем от 20-градусного холода.

Два секрета успеха

Как «ТехноНИКОЛЬ» удается сохранять свои позиции на рынке и наращивать объемы продаж, осваивая новые рынки сбыта?

Есть два столпа развития нашего бизнеса, причем работают они независимо от экономической ситуации в стране: производительность труда и бережливое производство.

По производительности труда Россия сегодня сильно отстаёт от западных стран. На Западе это ключевой фактор экономической эффективности бизнеса, независимо от сферы деятельности. Возьмем заработную плату, в российских регионах в среднем она равняется 25 тыс. рублей, то есть 300 тыс. рублей (без учета налогов, отчисляемых в государственных бюджет) или 450 тыс. рублей (с налогами). Призы на конкурсах по производительности труда в России начинают выдавать от 3 млн рублей выручки на одного сотрудника. 450 тыс. рублей от 3 млн рублей – это 15% выручки, которая уходит в фонд оплаты труда.

Производительность труда в мире гораздо выше российской: если мы говорим об экономически развитых странах, этот показатель составляет порядка 450 тыс. долларов в год на человека. Средняя зарплата там 45 тыс. долларов в год с налогами, что составляет 10% от выручки на человека. То есть работник «там» получает в 6 раз больше, при этом нагрузка на бюджет предприятия в 1,5 раза меньше! Таким образом, низкие зарплаты в РФ, в основном, обусловлены единственным ключевым фактором – низкой производительностью труда. Ну а главная причина низкой производительности в России - технологическая отсталость отечественных предприятий. До сих пор на многих заводах используется ручная, а не автоматическая, упаковка продукции. Огромный потенциал для увеличения производительности труда кроется и в правильной организации всех внутренних процессов.

К слову, в ТехноНИКОЛЬ средняя производительность труда более 15 млн рублей на сотрудника. Средняя зарплата с учетом налогов – около 80 т.р.

Расскажите про стандарты бережливого производства, о которых Вы уже упоминали выше, какие элементы внедряются в «ТехноНИКОЛЬ»?

В России создано немало стандартов для реализации бережливого производства, но проблема в том, что по этим стандартам у нас практически никто не работает. Зачастую руководители предприятий пытаются внедрить какие-то разрозненные элементы. Между тем, правила бережливого производства начинают работать и приносить прибыль, только если внедряются системно, комплексно, поэтапно. И не стоит ждать быстрых результатов! В «ТехноНИКОЛЬ» система бережливого производства реально заработала только на пятый год внедрения, а до момента, когда большинство менеджеров сказало «да, мы ощущаем результат» прошло 10 лет. Для этого потребовалось перекроить немало бизнес-процессов, внедрить целые тома принципов организации труда и правил, даже изменить стиль поведения и принцип мышления наших сотрудников.

Бережливое производство – это, прежде всего, философия: сначала ты кидаешь в землю зерна, они начинают прорастать, впоследствии все начинает расти само собой.

Задача топ-менеджмента – следить за поддержанием культуры дальнейшего роста. Каждый показатель эффективности компании должен «оцифровываться», анализироваться. Более того, для улучшения этих показателей необходимо проводить соревнования среди сотрудников. На самом деле, в философии бережливого производства нет ничего нового. Все эти принципы реализовывались нашими отцами во времена плановой экономики в СССР. Соцсоревнования, госты, пятилетки знакомы нашим родителям, а сегодня приобретают новые формы, трансформируются в соответствие с новыми реалиями бизнеса.

Если говорить о конкретных примерах, то правильная логистика перемещений сотрудников на предприятии как раз представляет собой один из элементов бережливого производства и эффективной организации труда. Есть простой инструмент – так называемая «диаграмма спагетти»: ты просто садишься и рисуешь перемещение работников и техники, подвозящих сырье, развозящей продукцию от склада до площадки, где производится отгрузка продукции, затем ты начинаешь оптимизировать эту диаграмму, пытаешься «распрямить» «спагетти», сделать их короче, прямее, минимизировать пересечения. Таким образом приходит понимание, как следует организовать транспортные потоки на предприятии, где установить дополнительные проходы, в каких местах на складе разместить горячие и холодные зоны, чтобы наиболее оборачиваемые товары размещались ближе к въезду, а другие - подальше. Удивительно, но такие простые решения позволяют бизнесу экономить миллионы рублей.

Цифровая индустриализация 4.0

Чем современная компания может привлечь покупателей и что дать обществу?

Весь мир сегодня двигается навстречу полномасштабной технологической революции, четвертой по счету. Россия в этой Индустриализации 4.0 пока практически никак не участвует (нам бы еще третий уклад осилить). Сейчас вся мировая экономика встаёт на «цифровые рельсы», появляется огромное количество новых сервисов. Меняются и потребительские приоритеты – важным становится не сколько цена и качество продукции, сколько качество сервиса, идущего в комплекте с основным товаром.

Ведь человек покупает не рулон кровельного материал как таковой, не «заплатку» на собственную крышу – он покупает решение от протечки кровли.

Сегодня все ведущие производители и поставщики понимают разницу между продажей конкретного материала (как делалось раньше) и закрытием конкретной потребности клиента (этого требует сегодняшний рынок). К примеру, в нашей компании есть специальная Служба качества, специалисты которой ездят на объект, осуществляют предварительный осмотр, дают рекомендации, смотрят, как работает подрядная организация, проводят приемку, обеспечивают гарантию качества полученного результата. Именно это ценят наши клиенты.

Если говорить об обществе, то нельзя не сказать еще об одной немаловажной дилемме. Джек Ма, основатель Alibaba Group, недавно заявил, что «пора выбросить из головы надежды на то, что производство в ближайшее время будет флагманом роста рабочих мест». Я с ним абсолютно согласен, тем более, если речь идет о крайне неэффективных российских производствах, работающих по устаревшим технологиям.

В нашей стране, чтобы производство стало эффективным с точки зрения трудозатрат, надо сократить 60% сотрудников и работников предприятий, а остальных - заново переобучить. В том же «Автовазе» из 250 тыс. человек должно остаться 50 тыс., чтобы с точки зрения производительности труда предприятие вышло бы на уровень Toyota. Сегодня все эти гигантские дотационные предприятия фактически выживают - вернее еле дышат - за счет поддержки государства. Но эту проблему все равно, рано или поздно, придется решать. Нам тоже приходилось проходить через это. На заводе в Выборге, когда мы его купили, работало 350 человек. Через 2 года осталось 40, при этом количество производимой продукции выросло в несколько раз, качество материалов радикально улучшилось, и завод начал приносить прибыль.

А ведь мы еще и не начинали думать и говорить о роботах и искусственном интеллекте, которые в перспективе будут замещать людей на рутинных операциях. Это, по моим представлениям, приведет к тому, что до 90% рабочих мест на предприятиях классической направленности попросту исчезнут.

Это огромный вызов не только для нашей страны, но и для всего человечества.

Строительный сектор и весь рынок недвижимости через 20-50-100 лет тоже изменятся до неузнаваемости. Покупатель не будет ходить ни к какому продавцу. Он будет надевать костюм виртуальной реальности, попадать в 5D-проект своего будущего дома, выбирать планировку, дизайн, мебель, краны и т.д., жать на виртуальную кнопку, и заказ будет уходить на роботизированное «умное» производство, которое изготовит детали дома. После этого «умные» автомобили доставят все это на площадку, роботы его соберут и установят. И все это практически без какого-либо участия человека. Дистрибуция в ее нынешнем формате исчезнет, бизнесы, осуществляющие посредническую деятельность между производителем и конечным потребителем, окажутся невостребованными.

Скажете фантастика? Но Илон Маск уже презентовал умный грузовик без водителя, дома уже печатают на 3D-принтерах, автоматизированные системы производства шагают семимильными шагами, виртуальная и дополненная реальность – тоже не диковинка. Сколько потребуется времени, чтобы «доразвить» их до нужного уровня и соединить в целостную систему – точно менее 100 лет.

Есть ли продукции «ТехноНИКОЛЬ» место в этом мире будущего?

На 3D-принтерах уже печатают жилые дома и кирпичную пену, но теплоизоляцию пока печатать не научились. Так что время для того, чтобы подстроиться под быстро меняющийся «цифровой» мир у нас еще есть.

В будущем, как я сказал, выиграют те, кто сумеет переключиться на предоставление сервисов. Понимая это, «ТехноНИКОЛЬ» уже сейчас меняется. В частности, мы усовершенствуем IT-экосистемы, которые позволяют соединить наши производственные и коммерческие возможности с потребительскими потребностями. Наша компания предоставляет покупателю «единую точку входа», собирает для него всю необходимую информацию, внедряет предиктивную систему анализа его будущих предпочтений, развивает техническую поддержку, логистические сервисы. На ближайшие 10 лет работы нам точно хватит!

Мое глубочайшее убеждение заключается в том, что уже сейчас российскому бизнесу стоит учиться продавать не просто продукт, а сопутствующие сервисы: технадзор, подбор материалов, организацию процесса доставки, стройки и т.д. Выбор средств, в этом случае, ограничивается не рыночными возможностями, а только фантазией производителя и продавца.

А вообще, главный ограничитель любого бизнеса – это не роботы, не окружение, не конкуренты, не поставщики и не дилеры… Когда 10 лет назад мы с компанией ездили по миру, изучали опыт успешных производителей и задавали (теперь уже кажущийся) наивным вопрос: «Как вам удается продавать с маржей в 25%, когда такая «давка» на рынке, рядом расположены офисы ваших конкурентов, постоянно кто-то наступает «на пятки»?», и получили ответ: «Главный враг – не конкурент, не рынок, а вы сами и ваша собственная неэффективность». Это истинная правда! Ведь мы сами (а не наши конкуренты) принимаем решение о снижении цен на собственную продукцию или отказываемся от открывающихся возможностей, переживая за будущую неудачу. Только мы сами можем принять решение и сделать шаг вперед, даже если впереди неизвестность.

Спрятать

Кыргызский проект Qoovee.com представляет собой интернет-гипермаркет для торговли в Центральной Азии. Амбициозная задача создателей – выход на мировые рынки. Площадка была создана полтора года назад, чтобы соединять производителей и заказчиков, в том числе строительных материалов. За чуть более 3 месяца работы стартапу удалось собрать на своей платформе более 350 производителей. Сегодня, если бы Qoovee.com был торговым центром, он занял площадь не менее 30 тыс. кв метров. О том, как без инвесторских денег запустить проект, привлекавший интерес федеральных чиновников, дать старт реформе системы госзакупок в собственной стране, а также управлять бизнесом по принципу «win–win-win» порталу STROY.EXPERT рассказал основатель проекта Qoovee.com, предприниматель Турат Булембаев.

---

Турат, с чего начинался Ваш путь?

Долгая история, но постараюсь покороче. В юности решил продвигать одну музыкальную группу. Я сам входил в этот творческий коллектив и фактически был продюсером команды: организовывал концерты, выходы клипов на ТВ и радио. Получалось, вроде, неплохо. Но я двигался дальше. В 2007 году познакомился с главой одной немецкой IT-компании, устроился к ним менеджером по продвижению продукции - сначала в Киргизии, потом всей Центральной Азии. Проработал там 8 лет – до 2015 года, набрался за это время опыта. Я до сих пор с этой компанией сотрудничаю, правда сейчас в качестве акционера. Эта компания представляла собой большой интернет портал, что-то вроде Yahoo, на тот момент на нем было представлено огромное количество различных услуг: смс-рассылки, размещение почты, возможность создания своего сайта, интернет-магазина и т.д. В 2007 году интернет-бум только начинался и все эти возможности, которые предоставлял один ресурс, были в новинку.

Спустя 1,5 года я уже стал директором подразделения, еще через 2 года (в 2010 году) компания была преобразована в АО и я влился в ряды акционеров. В то же время мы запустили новый онлайновый сервис (если раньше нам приходилось клиентов фактически приводить на сайт, то есть ходить, договариваться с ними, в 2010 году начали привлекать их уже через интернет). К настоящему времени эта площадка развилась в некий комплекс интернет-услуг (поисковик, рекламная площадка, даже элементы социальной сети присутствуют). Интересно, что сервис так стремительно развивался, что спустя полгода после запуска на нем зарегистрировался миллионный пользователь.

Еще во время своей менеджерской работы в немецкой IT-компании меня начала занимать идея участия в глобальном проекте с мировым уровнем охвата. Я хотел стать частью огромной команды, находиться в центре этого творческого ядра. Именно благодаря знакомству с директором той IT-компании, о которой я рассказал выше, его креативному мышлению, я не только пришел в мир высоких технологий, но и смог осуществить свою давнюю мечту о проекте, который помогает миллионам людей.

Реализация этой идеи началась в 2014 году. Тогда я создал в Бишеке компанию CODER – своего рода, Академия программирования, дизайна и маркетинга. Идея о запуске этого проекта у меня возникла в связи с тем потенциалом, который я видел у Кыргызстана. Дело в том, что у нашей страны нет выхода к морю, крупных транзитных транспортных путей. Единственный «мостик» в большой мир - это IT-технологии, интернет. В 2014 году в стране не было Академий, где обучали бы IT-специальностям на профессиональном уровне. Наша же Академия за три года своего существования выпустила более 700 разработчиков, дизайнеров, маркетологов. А через формат различных семинаров, вебинаров мы смогли охватить 100 тыс человек.

Они все работают у вас в Киргизии?

Сначала мы решили сфокусироваться на аудитории стран СНГ, потом к нам присоединились китайцы, южнокорейцы, турки. Что касается тех ребят, которых мы выпустили, в основном они работают у нас, в Киргизии. Кто-то, впрочем, уехал в Америку, работает там сейчас в известных компаниях. Есть ребята, которые создали стартапы, выиграли крупные международные конкурсы, гранты (в Москве, Барселоне). В общем, наши выпускники сразу начали о себе заявлять на самых высоких уровнях, распространяясь по миру.

Изначально, когда мы создавали Академию, в качестве «краеугольного камня» закладывалось три цели: первая - пропаганда IT-профессии в стране и средней Азии, вторая – создание крупного стартапа в IT-сфере, которая могла бы впоследствии интегрироваться в «большой мир», третье - воспитание кадров для наших будущих и действующих проектов.

Давайте поговорим о втором Вашем глобальном проекте - Qoovee.com. Это торговая интернет-площадка, которая работает по принципу B2B, то есть соединят между собой поставщиков и заказчиков. Фактически, это некий аналог Авито для бизнеса. Расскажите подробнее о ней, для чего создана, чем отличается от остальных торговых площадок в интернет-пространстве?

Во-первых, проекту Qoovee.com всего полтора года - «детский возраст» по сравнению с аналогичными интернет-площадками. Однако за этот короткий срок мы вошли в Топ-10 оптовых B2B онлайн площадок на территории СНГ. Нам также удалось подняться в поисковиках (в Google и Яндекс) по всем интересующим нас ключевым запросам. Второе отличие заключается в нашем подходе к развитию проекта, я бы обозначил его, как «за малый срок и с небольшими ресурсами прийти к максимальным результатам». Третье – проект получил активную поддержку госорганов, причем не только на территории Киргизии, но и других стран. В этом году нас, например, пригласили на ЕВРАЗЭС на заседание министров Евразийского союза в Казани по обсуждению цифровой повестки развития Союза. В таких крупных мероприятиях, в которых участвуют федеральные чиновники, наша площадка рассматривается как единая торговая платформа, объединяющая участников рынков стран СНГ в рамках Таможенного союза.

Ну и наконец, нас отличает технический подход к ведению бизнесу. У нас в команде работают только высококлассные профессионалы: seo-специалисты, программисты, дизайнеры, разработчики. Команда становится все заметнее, о нас узнают за пределами страны, к нам присматриваются, в нашу «дверь» постоянно стучат – причем, это касается как сотрудников, так и бизнес-партнеров и инвесторов.

Насколько я знаю, вы активно привлекаете медийные персоны их российского шоу-бизнеса…

Вы имеете в виду команду BLACK STAR?

Точно. Расскажите об этом, как Вам удалось привлечь их внимание и заручиться поддержка, ведь музыкальная индустрия далека от электронных торговых площадок? Или все-таки грань между бизнесами начинает стираться?

Сегодня пришло время, когда от любого вида сотрудничества было бы глупо отказываться, даже если речь идет о диаметрально противоположных сферах деятельности. Что касается ребят из BLACK STAR, там схема простая: их команда сейчас старается интегрироваться в различные виды бизнеса (что не противоречит нашей концепции), они проводили крупное мероприятие «Люди дела» в московском Crocus City Hall. Мы со своей стороны поддержали это мероприятие, ведь наша аудитория - как раз те самые «люди дела», которые им нужны. Договориться удалось быстро, поскольку у нас хорошие выходы на их целевых клиентов, а у них – громкий бренд. С этого, собственно, и начались наши отношения.

Сейчас тоже что-то совместное затеваете с BLACK STAR?

Да, планируем, рассматриваем несколько вариантов сотрудничества. Говорить о них пока не буду.

Расскажите о самом интересном проекте в вашей жизни?

Самый интересный проект на данный момент – это то, чем я занимаюсь сегодня. Наша команда, наши сервисы, Академия – это то, за что я испытываю настоящую гордость. Если говорить про Qoovee.com, речь идет не просто о торговой площадке. На самом деле она позволят соединять потребности разных людей, бизнесов, целых направлений в экономике, влияет на общество самых разных стран.

Джек Ма (китайский предприниматель, основатель и председатель совета директоров компании Alibaba Group – ред.) как-то точно заметил: «Когда остановится торговля, начнется война». Если не развивать торговлю между странами, это, как показывает всемирная история, чревато разными последствиями для всего мира.

Возвращаясь к тому проекту, которым я сегодня искренне горжусь, отмечу: буквально несколько недель назад к нам в компанию поступило официальное письмо, завизированное руководителем одного из государственного органа по вопросам информации и связи Киргизии. В нем буквально говорится о том, что им понравилась наша идея по поводу реформы государственных закупок. Более того, правительство хочет предоставить нам возможность реализовать наш пилотный проект, протестировать его, посмотреть на эффект от внедрения. Одна из ключевых целей этого проекта – сокращение коррупционных издержек государства.

Вы собираетесь на своей электронной площадке размещать информацию о госузакупках?

Это пока коммерческая тайна. Могу сказать только одно, в ближайшем будущем на наших площадках будут размещаться не только коммерческие закупки, но и государственные (причем не одной, а сразу нескольких стран).

Получается государство тоже заинтересовано в вашей аудитории?

Государству интересна наша база поставщиков. Ведь почему в государственных закупках до сих пор не решен вопрос с коррупцией? Из-за слабой конкуренции между поставщиками и создания заведомо невыгодных условиях конкурса, подстраивание под конкретных игроков рынка. А на нашей площадке можно привлекать огромное количество участников тендеров, увеличивать конкуренцию. Кроме этого, у нас есть четкое понимание, как организовать прозрачность закупки, в том числе используя современные технологии, блокчейн.

Расскажите, что интересного есть на Вашей электронной торговой площадке для представителей строительного бизнеса России?

Строительство для нас одно из приоритетных направлений. Мы заинтересованы в развитии данного сектора на платформе Qoovee.com, постоянно увеличиваем количество поставщиков и заказчиков стройматериалов и услуг. Одна из амбициозных приоритетных задач – объединить строительный бизнес разных стран в одном месте, чтобы им было удобно коммуницировать, заключать выгодные сделки, участвовать в тендерах, как в коммерческих, так и в государственных.

Законодательство Киргизии этому не препятствует?

Ни со стороны Российской Федерации, ни со стороны Киргизии мы не видим вообще никаких препятствий для этого сближения. Если проблемы возникают, мы всегда готовы идти и реформировать. Кстати, в том, что мы выходим на самый высокий уровень и помогаем решать сверхважные задачи государственного значения нет никакого «масонства». Просто есть люди, которые в основном привыкли наблюдать и критиковать со стороны, ничего не предпринимая, а есть те, которые готовы вести конструктивный разговор, помогать. Государство это ценит. Если мы компетентны в какой-то области и знаем, как решить задачу малыми силами, мы предлагаем свою экспертизу. В чиновничьих кабинетах, может в это кому-то сложно поверить, тоже сидят люди, которые переживают за свою страну и хотят изменить жизнь к лучшему. Так что мы не испытываем нехватки в поддержке наших инициатив.

Возвращаясь к аудитории строительных разделов на вашей площадке, кто они - крупные застройщики, заводы, производители или индивидуальные строители?

Я недавно разговаривал с одним из наших клиентов. Он просматривает наш сайт и задает мне вопрос: «Ничего себе, они (называют известную компанию) тоже уже у вас?». Я говорю: «Да, а кто они?» Он мне отвечает: «Да вы что, это же крупнейшая фабрика, у них две тысячи человек работает на предприятии, миллионы изделий выпускают.» Вот видите, а они просто зарегистрировались у нас на сайте и тихо сидят там, бизнесом занимаются.

Зарегистрироваться может любой человек, любая компания?

Абсолютно. Ведь компания — это и есть люди. Любой человек может зайти на сайт и зарегистрировать свою организацию, конечно, после определенной модерации.

То есть Qoovee.com – это Авито.ру для бизнеса?

Да, если простым языком. Именно для бизнеса, у нас практически нет розничных продаж. Мы работаем исключительно с B2B-сегментом, это нас и отличает от других, таких как Авито и прочих сервисов.

Вы прям описываете какой-то идеальный бизнес: и кадры для себя готовите сами, и государство вам помогает, и растете быстрее других подобных сервисов. Наверняка же и проблемы есть, расскажите о них?

Хороший вопрос. Основная проблема - это человеческий фактор. Знаете, наверное, у каждого бизнесмена есть мечта (при этом, он может даже сам себе в этом не признаваться) - чтобы его бизнес работал самостоятельно 24 часа в сутки, чтобы он мог уехать куда-нибудь к морю на год, а вернулся - его компания процветает, расширяется, приносит баснословную прибыль. До этого момента, конечно, наша компания пока не доросла. Но мы сейчас пытаемся выстроить все внутренние организационные процессы, прописать инструкции, разработать схемы взаимодействия между департаментами - таким образом, чтобы все работало как швейцарские часы. Также мы в будущем думаем о запуске собственной франшизы в других городах и странах.

Сейчас предложения уже поступают такие?

Да.

А что мешает начать реализовывать?

Сейчас мы оттачиваем нашу бизнес-модель, смотрим, какие услуги пользуются большей популярностью, какие меньше. По поводу развития франшизы - пока не достигнем определенных показателей, связанных с организационными моментами и доходной частью проекта, запускать нет смысла.

Уточните пожалуйста, а откуда первоначальный капитал на запуск вашего амбициозного проекта? Деньги родных, друзей и знакомых?

Практически так и было. Самое главное в любом бизнесе - доверие и репутация. Когда я запускал этот проект, я обратился к своим малым партнерам с предыдущих проектов, в которых участвовал сам. Они мне доверяют, мы знаем друг друга не один год. Я им донес свою идею, спросил: «Вы со мной?». Кто мог - влился в совместное дело.

А кто не смог, потом пожалел?!

Да, жалеют до сих пор.

Приведу только несколько цифр. За полтора года стоимость нашей компании выросла в пять раз. За 3 месяца работы нашему стартапу удалось собрать на своей площадке более 350 производителей и открыть офис в Москве, за полтора года эта цифра выросла до 18 250. Если бы Qoovee.com был физическим торговым центром, он бы занял площадь не меньше 30 тыс. кв метров. Если говорить про количество посещений на нашей площадке, в некоторые месяцы мы прирастаем на 50%, абсолютно не вкладываясь в рекламу, маркетинг, инструменты продвижения. Еще один показатель, который способствует нашему развитию - растущая динамика регистраций компаний на портале, иногда она достигает 100% роста в месяц.

Какой компании, по вашему мнению, легче выжить в кризис?

Той, которая искренне помогает людям. «Золотая формула» любого бизнеса – помогать решать конкретную потребительскую проблему, а не ставить во главу угла собственную прибыль. Любой бизнес, который сегодня процветает, - это тот, кто в свое время выпустил на рынок ценный и качественный продукт, который сближает, создает ценность, новый рабочие места. На нашей площадке, к примеру, совсем нет алкогольной и табачной продукции. Хотя мы на этом могли бы неплохо зарабатывать. Но на заре нашего бизнеса мы отказались от идеи продвижения товара, который наносит вред человеческому здоровью. И не собираемся от этого подхода отказываться.

Очень благородный подход, гуманистический…

Ну, смотрите сами, Яндекс процветающая компания? Да. Потому что они помогают людям искать нужную информацию, вызвать такси или перевести деньги. А куда, к примеру, подевалась компания «Довгань» (производитель водочной и пивной продукции – ред.). Пройдет десяток лет и никто не вспомнит, что они делали.

А еще, как мне кажется, секрет - в том, чтобы не стремиться ни с кем конкурировать, а пытаться, наоборот, объединить, интегрировать. Этот стиль ведения бизнеса, ценность которого осознали многие стартаперы и крупные компании, я бы обозначил как «win–win-win» (принцип совместного ведения дел, когда нет проигравшего, обе компании выигрывают – ред).

Спрятать

Ключевой вопрос развития инфраструктурных проектов в России заключается не в том, кто построит конкретный объект, а в том – кто потом будет его содержать. ГЧП-модель развития транспортной инфраструктуры хороша тем, что подразумевает не только возможности для строительства самой дороги, но и финансирование последующей эксплуатации, обслуживания и ремонта. О проблемах, с которыми сталкиваются участники рынка ГЧП-проектов, их решении в рамках усовершенствования соответствующего законодательства, а также о новых источниках субсидирования строительства качественных дорог в российских регионах и возможности их самоокупаемости, порталу STROY.EXPERT рассказал Павел Бруссер, к.э.н., Начальник Департамента инфраструктурных проектов и ГЧП Газпромбанка.

---

Организация движения транспорта и строительство всей необходимой инфраструктуры – одни из ключевых проблем современных мегаполисов. По какому пути необходимо двигаться крупным российским городам для обеспечения горожан качественной транспортной инфраструктурой?

В периоды существования Советского Союза такой наукой, как урбанистика, у нас в стране практически никто не занимался. Прогнозов – как будут развиваться российские города-миллионники в части транспортной инфраструктуры – делать было некому. Также никто не мог предсказать темпы автомобилизации, рост населения, перемещение людей из деревень в крупные города. Между тем, именно синхронизация этих процессов, человеческих потоков важна с точки зрения развития городов и близлежащих территорий. Все эти вещи нужно просчитывать заранее. В частности, развитие мегаполисов должно происходить по внятным, понятным принципам синхронизации строительства жилья и развития девелопмента. Каждый коммерческий или некоммерческий объект, который появляется на карте города, автоматически тянет за собой некий объем транспортной инфраструктуры, необходимость в которой возникает у города.

Следующий момент – вопрос платности строящейся инфраструктуры. Не секрет, что потребителем транспортной инфраструктуры у нас, в основном, выступает население. Жители косвенно (через налоги) или напрямую (проезжая через шлагбаум, например) платят за ту или иную дорогу. Но население зачастую забывают спросить – а нужна им конкретная платная услуга или нет? Между тем, задавать этот вопрос населению нужно всегда, и лучше перед тем, как объект построить.

В нашей стране население, в основном, не готово платить – тут и спрашивать нечего - менталитет не просто изменить…

В большинстве случае, это не столько менталитет, сколько отсутствие платежеспособного спроса. Но я с вами соглашусь, население, действительно, не считает нужным платить. Хороший тому пример – дорогие автомобили на платных парковках в центре Москвы с «прикрытыми фантиками» госномерами. Учитывая, что в конкретном случае речь идет о прослойке автолюбителей, которая может (но не хочет) платить, мы имеем дело с неким социальным протестом.

Тем не менее, вопрос наличия платежеспособного спроса - это решающая деталь анализа будущей окупаемости того или иного проекта. Именно от ответа на этот вопрос будет зависеть схема финансирования. Это может быть концессия с платежом за доступность (где за объект формально платит государство, которое, в свою очередь, собирает налоги с жителей страны, возмещая вложения). Другими словами, государство выделяет денежные средства на строительство дороги, если конкретный транспортный объект нужен людям, но они не готовы (не могут) за него платить – в этом случае это бесплатный объект с рассрочкой выплаты в течение нескольких лет. Однако бывают и случаи, когда население платить готово (например, когда у конкретного транспортного объекта есть реальная бесплатная альтернатива, но жителям важно иметь дополнительную дорогу, за которую они соглашаются платить по системе direct toll) – такие проекты нужно изучать отдельно, сравнивать затраты и возможную окупаемость с помощью различных методов анализа эластичности спроса по цене: сколько жители готовы платить за проезд по дороге и каким образом (на выходе, на въезде, система открытого или закрытого сбора и т.д.). От обработки этих данных и правильных расчетов будет зависеть, как долго проект будет окупаться и на каком этапе можно будет привлечь сторонние инвестиции.

В чем, по Вашему мнению, заключается основная проблема реализации региональных ГЧП-проектов в области строительства транспортной инфраструктуры?

На региональном уровне даже для того, чтобы объявить концессионный конкурс, нужно пройти несколько этапов, в том числе заплатить за соответствующие исследования, обосновать будущий проект. Региональные власти часто опасаются тратить бюджетные деньги на проработку конкретного проекта, ведь никто не может дать гарантий, что он не ляжет впоследствии на полку, а к ним следом не придут с вопросом: почему израсходовали деньги, а проект провалился? Я думаю, что многих на местах этот факт останавливает от принятия конкретных решений.

В настоящий момент у нас появилась альтернатива в виде частной концессионной инициативы. Уже бизнес, а не местная власть, выступает инициатором ГЧП-проектов, готовит пакет необходимых документов, подает их в органы исполнительной власти региона или федерального уровня. Однако частный бизнес, который инициирует исследование, тоже не может просто так рисковать своими деньгами, не понимая дальнейших перспектив проекта. В любом случае, ответственность за первый этап исследований, отвечающего на вопрос: нужен ли вообще такой объект или нет, должно нести государство.

К слову, не все строители сегодня смогли перестроиться на взаимодействие с государством на основе концессионной или ГЧП-модели. Данный механизм софинансирования предполагает с одной стороны наличие серьезной экспертизы, с другой - отсутствие возможности отказа от гарантийных обязательств.

Строительным компаниям в данных условиях действовать не просто. Кроме этого, у строителей, независимо от того, строят они региональную дорогу или объект федерального значения, возникает непростая ситуация, связанная с ужесточением выдачи гарантийных обязательств. Это особенно актуального тогда, когда строитель выступает в двух амплуа – акционером концессионной компании и генеральным подрядчиком. Именно в этом случае помимо Государства (через концессионную компанию в связи с требованиями со стороны Государства), гарантийные обязательства также должны быть предоставлены второму контрагенту – концессионеру (в силу требований финансирующих организаций). В результате частник по-старинке предпочитает государственный заказ концессии или ГЧП.

Однако, несмотря на возникающие трудности, будущее инфраструктурных проектов все же за концессиями и ГЧП. Запуская проект строительства транспортной инфраструктуры по схеме ГЧП, государство снимает с себя заботы по эксплуатации конкретной дороги, отдавая на откуп частному бизнесу. Предположим, концессия заключается на 30-летний период. В рамках этого соглашения к концессионеру предъявляются довольно жесткие требования к строительству и содержанию дороги, вплоть до штрафов за не надлежащее исполнение. При этом проект начинает себя окупать только, когда дорога запущена и на ней появляется трафик.

Таким образом, концессия может быть выгодна всем: жители получают качественные дороги, государство выполняет свои социальные задачи перед населением страны, а бизнес получает прибыль.

Вы описали практически идеальную картинку реализации государственно-частного партнерства. Так чего же сегодня не хватает для реализации ГЧП-проектов без сбоев и накладок? Какие проблемы еще предстоит устранить?

У нас до сих пор сохраняется коллизия с точки зрения участия государственных структур в ГЧП-проектах. В качестве ключевых провайдеров equity выступают либо банки, либо суверенные фонды (в России – Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ). Сейчас, впрочем, наметился небольшой уклон в сторону строительных подрядчиков, которые также заходят в капитал совместных проектов (подобная модель, в частности, опробована ДСК «АВТОБАН» на участках Московского четвертого транспортного кольца - ЦКАД-3 и ЦКАД-4). Однако пока это, скорее, исключение из правил. Все-таки основной интерес к акционерному участию в проектах проявляют финансирующие организации, либо структуры, которые с этими финансирующими организациями связаны. Несмотря на то, что ГЧП-проекты могут реализовываться только банками с прямым или квази- государственным участием, даже этим финансовым учреждениям сейчас приходится не просто (есть определенные требования к нормативам по достаточности капитала). Важно понимать, что без equity и ключевого риск-тейкера по проекту, проект может развалиться. При этом, в том же ФЗ-224 «О государственно-частном партнерстве», который действует уже два года, но до сих пор требует значительных доработок, говорится, что госструктуры заходить в капитал проекта с долей более 50% не могут. Это ключевое на сегодняшний день ограничение для участия в ГЧП-проектах. Между тем, на рынке нет других источников финансирования equity. Активно интересующихся иностранных инвесторов мы не увидим, на мой взгляд, в ближайший год-два.

В законе также есть недоработки, связанные с предметом обеспечения, залогом. Как вы знаете, ключевое отличие ГЧП от концессии заключается в том, что в первом случае объект находится в собственности у частного партнера (бизнеса) и по нему возможен залог, в концессии же такой возможности нет. Кроме этого, для второго случая в законе плохо прописаны варианты снятия залога при досрочном расторжении. В то же время ни один банк никогда не откажется от снятия залога. И таких недоработок по тексту ФЗ-224 немало. Газпромбанк со своей стороны принимает активное участие в нормотворчестве по усовершенствованию ГЧП-механизмов и внесению поправок в законодательство. Наша организация находится во взаимодействии с Минэкономразвития РФ, вносит свои замечания в доработку ФЗ-224. В следующем году будут внесены очередные изменения в закон, которые поспособствуют дальнейшему усовершенствованию рынка ГЧП-проектов.

Многие строители – концессионеры - сходятся во мнении, что и финансовые институты, и госкомпании предъявляют зачастую завышенные требования по банковским, государственным гарантиям, авансированию платежей. В этих условиях частному бизнесу приходится «минусовать» свою прибыль, чтобы другой инвестор в лице финансовой организации или госкомпании получил положенную ему доходность. Ваше мнение, где та «золотая середина», которая позволит всем участникам чувствовать себя комфортно?

На мой взгляд, строительные подрядчики немножко лукавят, говоря о непомерных гарантийных обязательствах. Финансирующая организация может занять другую, вполне понятную, позицию: гарантий нам от вас никаких не надо, вы (частный бизнес) строите объект, вводите его в эксплуатацию, а мы рефинансируем 80% ваших расходов по проекту. Справедливо? По-моему, да. И процентов никаких банку платить не надо. Отличная схема. Только никто из строительных подрядчиков на нее не согласится, потому что строительная фаза – самая рискованная во всем проектном финансировании. И на нее требуется колоссальный объем финансовых ресурсов.

Между тем, это именно та фаза, где строительный подрядчик первым их всех контрагентов зарабатывает прибыль.

Когда же банк спрашивает у частного бизнеса: а как вы застрахуете риск того, что у вас на этапе строительства «поедет» смета? частник отвечает: а мы никак его не страхуем, смета у нас «не поедет», потому что проект построится за те деньги, которые заложены в экспертизе. Хорошо, а чем вы это подтвердите, а если вы все-таки не уложитесь и вам понадобятся дополнительные средства? Бизнес должен предоставить доказательства, что у него есть деньги, они зарезервированы, и он ими сможет воспользоваться в любой момент. Если строительный подрядчик покажет банку, что у него есть эти средства на закрытие риска недостроя и, как следствие, риска, связанного с превышением сметы (cost overrun).

Банк фиксирует лимит на проект и предоставлять средства сверх лимита не может и не должен. Это риск акционеров проектной компании и подрядчиков.

Для финансирующей организации важно, чтобы объект был введен точно в срок прежде всего потому, что денежный поток по нему наступает ровно в тот момент, когда он запущен в эксплуатацию. Если объект запускается позже, у банка нет источника для обслуживания своего долга. Кредитная линия по конкретному проекту четко детерминирована: есть стадия выборки денежных средств и стадия погашения, которая не может меняться (если только речь не идет о реструктуризации, но это плохой сценарий).

Напомню, все обеспечение по проекту оценивается в совокупности: личное поручительство, корпоративные гарантии, различные виды так называемых договоров sponsors undertaking, банковские гарантии. Кстати, если сравнивать ГЧП-проекты (или концессии) с госзаказами, где часть рисков, в том числе строительных и возможного срыва ввода объекта в эксплуатацию, берет на себя государство – требования, предъявляемые к концессионерам, значительно мягче. В госзаказе возникает 100% риск подрядчика, который и «принимает» на себя финансирующая организация. В случае с концессиями возникает только риск денежных потоков (если конечно такой проект структурирован в лучших традициях современного российского ГЧП). Поскольку банк несет на себе этот риск, он в праве предъявить требования по его закрытию, завершению стройки в срок и непревышению сметы. Других, лучших, механизмов проектного финансирования у нас пока не придумано.

Возвращаясь к вопросу про срыв сроков по проекту, очевидно, что строители тоже не заинтересованы в нарушении этих требований. Ведь в этом случае они теряют деньги. Почему банк это не учитывает?

Если сроки по проекту нарушаются, возникает дефолт, поскольку у строительной компании нет средств дальше обслуживать этот кредит. Строительная компания, конечно, рискует. Но давайте не будем забывать, что она практически не вкладывает свои деньги (ну, или вкладывает, но не более 15-20% от общей стоимости проекта). При этом, даже на те 15-20%, которые вкладывает строительная компания, как правило, начисляется доходность, которая оказывается выше стоимости заемных средств. Основную же часть (порядка 80-90%) все-таки финансирует банк. Да, финансовая организация не рискует, как подрядчик, но и вкладывает больше.

«Золотой середины», которая могла бы устроить все стороны, – просто не существует. Конечно, многие подрядчики недовольны дополнительной нагрузкой по обеспечению, банковским гарантиям, которая на них ложится. Но в качестве контраргумента строителям можно сказать следующее: стройте лучше и эффективнее, оптимизируйтесь. То, что получите на выходе в виде маржи – ваше. И наоборот, если вас что-то не устраивает в объекте строительства или вы сомневаетесь в схеме финансирования – просто не входите в этот проект. У нас же многие строительные подрядчики за счет котлового метода пытаются прикрыть «прорехи» предыдущих контрактных периодов, а потом у них неожиданно, на этапе строительства, заканчиваются деньги. Именно от таких ситуаций мы и пытаемся защититься.

Финансирующая организация следит за ходом строительства, мониторит, на какой стадии находится проект и как он движется?

Конечно. Во-первых, практически все банки, участвующие в ГЧП-проектах в качестве концессионера, пользуются расширенным банковским сопровождением. Газпромбанк отслеживает одновременно «несколько слоев» подрядчиков, проверяет, контролирует, как выполняются субконтрактные взаимоотношения в рамках всей цепочки. Во-вторых, обязательным требованием Газпромбанка, да и других финансовых организаций, является найм специального технического эксперта, который для каждой конкретной выборки денежных средств на строительной фазе предоставляет те или иные отчеты о статусе выборки, прогрессе по проекту, описывает основные риски на каждом из этапов, проводит их оценку для завершения строительства в срок.

Если мы понимаем, что сроки по проекту сдвигаются, сведения от технического специалиста помогают нам предварительно оценить ту сумму, которую нужно довнести, чтобы объект все-таки достроить. Причем задача заключается в том, чтобы отследить возникновение этой проблемы на самой ранней стадии и начать ее решать, в том числе и с привлечением государства.

Давайте поговорим о субсидировании ГЧП-проектов. Как вы относитесь к этой идее и возможным источникам субсидирования?

История с субсидированием концессионных и ГЧП-проектов, в том числе региональных, обрела некоторую законодательную и практическую форму после того, как появилась система «Платон». Эта система позволяет перераспределить доходы государства от проезда большегрузных (свыше 12 тонн) автомобилей на цели создания и модернизации региональной транспортной сети. Таким образом планировалось не просто собирать деньги в федеральный бюджет и перераспределять эти средства (субсидировать) в региональные - с помощью транспортного налога, но именно формировать нефискальный способ сбора денежных средств с владельцев грузовиков, которые способствуют быстрой изнашиваемости дорожного покрытия и нанесению ущерба федеральным и региональным дорогам.

Интересно, что перераспределение денежных средств происходит за счет конкуренции самих проектов: регионы не просто пишут заявки на выделение субсидий, они сами представляют проекты, защищают их и реализуют. Таким образом в России сегодня возводятся три объекта: обход Хабаровска, проект строительство дороги в Перми и проект возведения четвертого моста в Новосибирске. В двух этих проектах (в Хабаровские и Новосибирске) Газпромбанк принимает непосредственное участие. Хотелось бы отметить высокую подготовку и проработку этих проектов. Компании, реализующие их, выступают реальными претендентами на получения бюджетных средств, которые были сформированы за счет системы «Платон». Так что, речь идет, без сомнения, об очень эффективном, неналоговом, способе целенаправленного сбора средств для реализации важнейших инфраструктурных проектов в российских регионах.

А какие еще источники финансирования строительства дорог в нашей стране существуют?

Я вас разочарую. Источников финансирования дорог всего два: средства населения и государственный бюджет. И снова мы возвращаемся к тому, с чего начали наш разговор, – с платежеспособного спроса. На данный момент в стране существует не более 2-3 проектов, которые окупаются за счет платежеспособного спроса со стороны населения: Западный скоростной диаметр (ЗСД, внутригородская платная автомагистраль в Санкт-Петербурге), платная трасса «15-58» Москва - Санкт-Петербург, проходящая через Химки; и трасса «М1» - обход Одинцово. Больше окупаемых дорог во всей стране не найдете. Вот такая ситуация. А все потому, что финансовая модель не тянет привлечения долга даже на 20-летнем горизонте (наверное, такой долг окупился бы лет за 100, но ни один банк на такой срок деньги не выдаст).

С точки зрения дальнейшего развития инфраструктурных проектов в нашей стране есть смысл подумать не только о субсидировании регионов за счет предоставления капитального гранта через систему «Платон» и конкретных концессионных компаний, а обратить внимание на возможность субсидирования конечных пользователей – то есть населения, всех тех людей, который этой инфраструктурной услугой пользуются. Есть же у нас механизмы дотации населения (материнский капитал или программа по приобретению российских автомобилей в обмен на сданные «старые» авто). Подобные системы создают дополнительный спрос на услугу, причем не просто спрос, а именно платежеспособный, обеспеченный денежными средствами. Если государство начнет субсидировать платежеспособный спрос в стране, все постепенно придет к тому, что уже и государственных бюджетных средств в субсидировании капитальных затрат не понадобится, потому что проект начнет сам себя окупать.

Впрочем, я в такую перспективу не особо верю. Но подход интересный. Просто для его реализации нужна кардинально новая парадигма экономической модели развития не только транспортной отрасли, но может быть и экономики в целом. Сегодня мы, по сути, субсидируем концессионную компанию (через ту же систему «Платон» или предоставления денег из государственного бюджета), но можно начать субсидировать end-users (конечного потребителя).

В чем вы видите специфику таких масштабных строек, как возведение четвёртого автомобильного кольца вокруг Москвы (ЦКАД), состоящего из отдельных участков и множества отдельных проектов?

Участки ЦКАД-3 и ЦКАД-4 – две крупных концессии (порядка 80-90 млрд рублей каждая) с огромным объемом предоставляемого капитального гранта (более чем 40% по ЦКАД-3 и порядка 40-50% - в ЦКАД-4). Но проблемы там все те же, что и на мелких объектах. Для определения стабильности строительной фазы есть очень простой критерий, который позволяет оценить проект до его реализации. Объем выручки подрядчика, претендующего на строительство объекта, за два-три года суммарно (без учета рассматриваемого проекта) должен быть сопоставим с объемом стоимости проекта. То есть если речь идет о стоимости проекта 90 млрд рублей, подрядчик должен зарабатывать примерно 30 млрд в год. Много вы знаете российских компаний, у которых ежегодная выручка превышает 30 млрд рублей? Все их можно пересчитать на пальцах одной руки.

Есть еще иностранные компании, с существенно более высокими показателями по объему выручки. Но они любой риск по проекту привыкли оценивать с коэффициентом 1,5-2. Это значит, что для них стоимость строительства, исчисляемая 80-90 млрд рулей, может оказаться неприемлемой. Ведь иностранные компании точно также должны будут предоставить обязательства по фиксированной цене, те же самые гарантии по непревышению сметной стоимости и сроку завершения строительства. В результате, взвешивая все свои риски с повышенным коэффициентом 1,5-2, иностранцы уже на стадии анализа и обоснования за существующую смету выходят и отказываются принимать участие в таких проектах.

Кроме того, большой объем капитального гранта, как на ЦКАД-3 и ЦКАД-4, говорит, скорее, не об обязательствах перед банками, а перед государством-концедентом. Банковские гарантии, в этом случае, - только малая часть всей этой масштабной истории. Концессионная государственная компания требует предоставить гарантии performance bond в адрес концедента, в том числе гарантии возврата аванса по капитальному гранту. Последнее, к слову, тоже немаловажный момент, ведь речь идет о государственных деньгах, а государство должно быть уверено, что деньги эти пойдут туда, куда им положено.

Кстати, требования, предъявляемые к подрядчикам со стороны государства, ничуть не менее избыточные, чем со стороны банков: и те, и другие хотят гарантии. И здесь возникает юридическая коллизия, заключающаяся в том, что, если одна гарантия предоставлена концессионером в пользу госкомпании или ФДА, воспользоваться уступкой прав по этой гарантии банк уже не может. Если бы мы могли урегулировать этот вопрос, просто приписав соответствующий пункт в концессионном соглашении для целей компенсации при расторжении, это бы сняло множество проблем. Но, к сожалению, мы по-прежнему не можем взять уступку прав по этой гарантии (из-за ограничений Закона о концессиях), а значит для нас, как для финансирующей организации, не существует другого способа, как продолжать требовать гарантии, которые частично или полностью, уже застраховали риски в пользу государства. В результат, конечно, страдает, подрядчик, который вынужден платить дважды: по государственным и банковским требованиям.

Эту проблему можно было бы решить, если бы к нам пришел крупный иностранный подрядчик. Но привлечь его не так просто. Предположим, иностранный подрядчик все-таки пришел и участвует в уставном капитале концессионной компании. Это бы предоставило определенные возможности по перекладыванию части ответственности: например, можно было бы фактически объявить иностранного подрядчика поручителем и не требовать от генерального подрядчика больше гарантий в адрес концессионной компании. Но зачастую это может оказаться невозможным из-за переоценки иностранцами российских строительных рисков (см. выше).

Невозможность работать в партнерстве с иностранным инвестором связана еще и с тем, что в России до сих пор не принят пакет необходимых технических регламентов в строительной отрасли, которые допускают и используют понятие инвестиционной деятельности.

С учетом всего вышесказанного, какие все-таки имеются перспективы привлечения иностранных компаний в российские ГЧП-проекты?

Перспективы есть всегда. Но нужно понимать, если иностранная компания заходит на наш рынок, чтобы что-то здесь построить, - не любой формат взаимодействия нам подойдет. Например, участие иностранной компании в качестве простого подрядчика интересно, но при условии осуществления инвестиций. Если же иностранная компания готова вкладывать свои денежные средства, рисковать ими и за это, к примеру, получить подряд в проекте, такая комбинация может быть интересна.

У нас есть несколько удачных примеров привлечения иностранных инвесторов в ГЧП-проекты в России. Во-первых, речь идет о сотрудничестве Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) с арабскими партнерами по ряду проектов. Газпромбанк участвует в концессии по строительству онкоцентров в Московской области, недавно в проект зашел еще один иностранный партнер – фонд Mubadala Development Company (Mubadala, ОАЭ). Также сравнительно недавно состоялась известная сделка по продаже катарским инвесторам акций аэропорта «Пулково», которую финансирует ВТБ. Применительно к дорогам, сегодня чувствуется спорадический интерес со стороны арабских, турецких, словацких, даже со стороны французских компаний.

В последние пять лет особый интерес к нашим инфраструктурным проектам проявляют китайские инвесторы. У китайских коллег, правда, всегда наблюдается особый фокус и интерес к комплексным проектам, где транспортный объект идет в увязке с тем неким российским месторождением. Коллегам из Поднебесной по-прежнему интересны наши железнодорожные проекты.

Повторюсь, активный интерес иностранных компаний – это, на мой взгляд, перспектива 1-2 лет.

На самом деле, я уверен, что российский инфраструктурный рынок – весьма привлекателен для иностранных инвесторов. Но не всегда нам удается договориться с ними на стадии обсуждения рисков, специфики ведения бизнеса в нашей стране. Учитывая общую экономическую и политическую ситуацию, которая сложилась в последние годы, не все в вопросе привлечения иностранных инвестиций зависит только от нас. Рынок, при этом, у нас колоссальный: в любом российском регионе нужны школы, нужны дороги, нужны медицинские учреждения…

Спрятать