О мифах в управлении продажами в девелоперском бизнесе – Мария Колчина, Berner&Stafford

Система продаж – кровеносная система в любом строительном и девелоперском бизнесе. Секретами управления продаж и повышения рейтинга компании в глазах покупателей делится Мария Колчина, генеральный директор, управляющий партнёр консалтинговой компании Berner&Stafford.

---

Как в сегодняшней непростой ситуации застройщикам и девелоперам выстроить правильную систему продаж и взаимодействия с клиентами?

Управление продажами, независимо от сферы деятельности – будь то девелоперский бизнес или торговля продуктами питания – представляет собой процесс построения взаимоотношений с клиентами. Этот процесс, если он грамотно выстроен, в конечном итоге, приводит к возникновению заинтересованности у клиента, заключению сделки, перечислению денежных средств за продукт или услуг продавцу. В этом месте я вынуждена произнести главную максимуму, которую, к слову, не все признают, а многие и вовсе не хотят слышать. Она звучит следующим образом: «Делай то, что должно». Строительный рынок представляет собой сложную систему с высокой конкуренцией, разборчивыми клиентами, борьбой за бюджеты, возможностью выбора для потребителей, за каждого из которых игрокам рынка приходится бороться – обосновывать, уговаривать, объяснять.

Так вот, даже в этом непростом бизнесе если делать все, «что должно», эффективность продаж возрастет. Что именно нужно делать? Есть два ключевых момента, которые нужно учитывать. С точки зрения управления они всегда страдают в первую очередь.

Первый момент - наличие нужных управленческих решений в организации. Речь идет о том, что управляющая команда или руководитель отдела продаж должен сам четко представлять и уметь сформулировать для своих сотрудников сегментацию клиентов, стратегию продвижения и продаж, настроить фокус внимания. Часто сотрудники сами этого сделать не могут, распыляются.

Второе, необходимо планомерное выполнение последовательных действий по привлечению клиентов. В этом наборе есть множество элементов, которые сотрудники продаж выполнять не любят, не умеют или не хотят, потому что им не хватает знаний, навыков или аргументов, чтобы убедить клиента. Приведу пример. Есть такое понятие как «определение потребности». Все об этом элементе знают, но ни на рынке частного, ни на рынке корпоративного клиента, продавцы не занимаются выявлением потребностей покупателя. А это, на самом деле, задача нелинейная. Итак, у клиента есть более-менее понятная потребность, а еще некие ожидания. Предположим, клиент заинтересован в покупке офиса у некой девелоперской компании. Чего он ждет от этого офиса? О чем он думает, приобретая его? Понимать и предвосхищать эти желания – на самом деле важный момент, потому что ровно из этого потом и будет формироваться предложение, аргументы (почему клиенту надо потратить большие деньги, чтобы приобрести ваш продукт).

Помимо потребности и ожиданий, есть еще опасения клиента (что его обманывают или он неправильно подобрал недвижимость), а также возможности (мечта, образ того, что клиент хочет приобрести). Продавцу очень важно понять расхождения между ожиданиями, рисками, возможностями, чтобы правильно сформулировать потребность клиента, в которой адекватные ожидания будут соответствовать имеющимся возможностям.

Так вот, если руководитель не сфокусирует внимание на то, какие у его компании клиенты, какие у них возникают потребности, о чем надо с ними говорить на первой встрече, то он и своему сотруднику не поможет сориентироваться в этом многообразии нюансов. Вообще все клиенты ценят заботу о себе, так что надо всегда вовремя приходить, вовремя отвечать на возникающие вопросы. Клиент не готов ждать неделями и у вашей компании может не быть второго шанса.

Вы говорите об универсальных элементах грамотно выстроенной системы продаж. А в чем специфика системы продаж в девелоперском бизнесе?

Действительно, я сейчас говорю довольно очевидные вещи, но специфика современного рынка (и любого бизнеса) заключается в том, что все это надо делать! Раньше у офисов продаж стояли очереди, да и конкуренция среди застройщиков была поменьше, а у людей было побольше денег. Сегодня ситуация поменялась, а у бизнеса практически нет времени на перестройку процессов, еще вчера нужно было переходить от старой к новой системе продаж.

А что вы скажете по поводу стратегии продвижения продукции через брокерские сети: все-таки стоит продолжать содержать собственные отделы продаж или эффективнее отдавать на откуп брокерам?

Брокер, как и любой посредник, нуждается в управлении. Так что в отношении брокеров действуют те же самые принципы, о которых мы с вами говорим. Плюс его надо вовлекать в свою философию, формировать лояльность именно к своему продукту. Брокер в этом случае - очень опасная штука, поскольку девелоперы оказываются в еще более жесткой конкуренции, ведь брокер, чтобы заработать, дает клиенту целую палитру самых разных решений от разных застройщиков, а не пытается продать только один конкретный объект.

Любой внешний сотрудник, любой посредник, которому мы передаем часть функционала по работе с клиентами, должен быть обучен. Как правило, девелоперские компании содержат дополнительный штат сотрудников, которые работают с брокерами, что значительно утяжеляет, усложняет бизнес-процессы в компании. Чтобы механизм взаимодействия был успешным, нужны коучи с элементами маркетинга – все это влечет изменение параметров работы отдела продаж.

Во взаимоотношениях с посредниками есть еще одна проблема. Брокеры сами не формируют маркетинг, продвижение продукта, а только обрабатывают входящие обращения по рекомендациям. С точки зрения работы сбытовой службы девелопера очень важно правильно принимать, обрабатывать входящие обращения и передавать их нужному брокеру. Что значит «нужному»? Квалифицированному, находящемуся на правильной территории, не перегруженному другими заказами, поскольку каждая копейка, потраченная на маркетинг и превратившаяся во входящее обращение, так или иначе должна впоследствии быть преобразована в продажу. Так что в любом случае контроль входа должен оставаться у девелопера.

Как Вы считаете, на каком этапе стоит принимать решение о смене всей системы управления продажами в компании?

Я против такой категоричности, поскольку выступаю за некую «экологию» управления. Только если руководитель сделал все, что в его силах – поставил правильную задачу, научил, помог, поддержал, но не получил нужного результата, стоит задуматься о смене сотрудников. За 20-летнюю практику нашей компании я только раз наблюдала ситуацию, когда легче было всех разогнать и начать «с нуля», чем содержать неэффективных людей. Что касается смены управления продажами, я всегда предлагаю делать это постепенно, вводя новые элементы. Можно собрать отдельную группу активных продавцов, на них обкатать новую технологию и впоследствии вовлекать других сотрудников.

Могли бы Вы назвать самые частые мифы, которые существуют в управлении продажами?

Очень часто выполнение ошибочных действий руководством компании становится критическими. Например, много вреда приносит попытка взять и поменять сразу весь персонал. Большинство людей, работающих в современных компаниях, достаточно договороспособны, а значит прекрасно понимают, что нужно шевелиться. Безусловно, падающий спрос и платежеспособность покупателя вкупе с растущей конкуренцией требуют «держать ухо востро». Сейчас всем надо отказаться от концепции «русский авось» и стремиться управлять достижениями конкретных результатов, только в этом случае речь будет идти не просто о выживании компании на рынке, но и о подготовке к дальнейшему развитию.

Еще одна иллюзия - миф о том, что на рынке недвижимости нет хороших продавцов. Это как воспитывать детей: если делать это хорошо, то и человек выйдет неплохой, приносящий пользу бизнесу и радующий клиентов. Тут такая же история: попытка поменять персонал ничего не решает. Те компании, которые хорошо себя чувствуют на рынке, обычно занимают активную бизнес-позицию, вводят правила по работе с клиентами, правильно разделяют роли сотрудников, постоянно находятся на связи. Безусловно, значение имеет и система мотивации сотрудников. Причем я бы разделила ее на две составные части: традиционные и работающие источники. Первая часть – премиально-бонусная система, которая завязана на качественное исполнение работ, вторая – завязана на объемы продаж (процентная, как правило, зависит от принесенных в компанию денег).

Можете резюмировать, каких ошибок руководителям девелоперских компаний стоит избегать, чтобы выжить в сегодняшнем рынке и обойти конкуретнов?

На самом деле, во всех видах бизнеса одни и те же ошибки. Попытки подменить свои управленческие усилия какими-то волшебными средствами – найти суперпродавца, внедрить суперсистему автоматизации, придумать сумасшедшую систему мотивации. Как правило, возникает обратный эффект. Чем более «навороченная» система мотивации, тем хуже она работает. Лучше создать систему простую, понятную и прозрачную, только она будет восприниматься как справедливая, именно она будет стимулировать людей к напряжению.

Еще одна ошибка – постоянное желание «тренироваться». Один из моих клиентов – владелец бизнеса по продаже стройматериалов. Последний раз мы встречались с ним в начале года, с тех пор, по его словам, он совершил все ошибки, которые только мог совершить руководитель: поменял CRM-систему, набрал новых людей, отправил их учиться. Вместе с этим они вполне резноон разделил людей на «полевых» и бэк-офисных, которые только сидят на телефонных звонках. Причем отправил учиться только тех своих сотрудников, которые были обозначены как «полевые». По прошествии двух дней, что эти сотрудники были на обучении, он понял, что ничего не изменилось, продажи не упали, а офис продолжал работать в обычном режиме. После этого руководитель задал себе вопрос: «А стоит ли вообще возвращать этих сотрудников в офис, какую ценность они несут?».

Однако проблема гораздо глубже: она не заключается в отсутствии ценности конкретных людей, ценности тренингов, но корень её в отсутствии правильно поставленных задач как таковых. Если руководитель не в состоянии объяснить, связать действия людей с деньгами, которые зарабатывает компания, тогда не на что и надеяться. Таким образом, глобальная ошибка руководства заключается в том, что вместо того, чтобы управлять, главы компаний или отделов стараются найти квази-решение (смена CRM, набор новых людей, или очередное стремление «потренироваться»).

Застройщики жалуются, что предложение на рынке значительно превышает спрос. Как найти баланс спроса и предложения, применительно к рынку жилья, и возможен ли вообще такой баланс?

Отвечаю вопросом на вопрос: а нужен ли такой баланс? «Баланс» – это назад в Советский союз, к распределению. Причем здесь продажи? Если баланс наступит, то рынок закончится. В дисбалансе жить непросто, но в этом и смысл.